통합뉴스룸‬ 내의 조사기자의 역할은 무엇일까요?
특히나 신문사내 조사기자는 통합뉴스룸 체제 내에서 무엇을 해야 할까요?
국내 언론사의 경우 기존 기사작성 업무에 속보기사, 온라인용 기사 등이 추가되고 있는 게 새로운 트렌드처럼 받아들여지고 있는 분위기라고 하지만, 이제 속보기사는 지양해야할 부분이고, 온라인용 기사 또한 본 기사가 제대로 나와야 온라인용이 더 풍부해지지 않을까요?
단순히 '디지털(스마트)기기'에 먼저 얻는게 디지털 퍼스트, 모바일 퍼스트는 아닐 것입니다.

 

우리 ‪‎조사기자협회‬ 는 이러한 언론의 변화 속에서 '에버그린_콘텐츠'‬(=언제든 다시 읽어도 가치가 있는 뉴스콘텐츠), 이슈 트렌드에 맞는 '‪큐레이션서비스‬'에 대해 관심이 많습니다.
또한 ‪조사기자‬ 는 데이터 저널리즘과 탐사보도의 한축인 리서치 부문에 대해서 언론사 조직내 최고의 인력으로 적극 참여해야 합니다.
이러한 시도가 곧 종이신문을 펼쳐 보거나, TV 앞 독자(시청자) 외에 새로운 독자(시청자)를 발굴하기 위한 새로운 콘텐츠 생산에 언론사 (빅)데이터를 관리하는 조사기자의 역할이 더욱 주목되는 이유입니다.

 

이런 의미에서 오늘자 기자협회보에 실린 통합뉴스룸과 디지털퍼스트에 관한 기사를 공유하고자 합니다.

 

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한국조사기자협회

사단법인 한국조사기자협회는 1987년 국내의 신문, 방송, 통신사의 조사, 정보, 자료, DB업무를 담당하는 조사기자들의 모임으로 출범하여, 2009년 회원들의 연구활동에 기초한 신문 및 방송 발전에 기여할 목적으로 사단법인으로 재출범하였으며, 언론공익활동으로 신문논술대회, 조사연구 발간, 세미나·토론회, 보도연감 출판 등의 사업을 하고 있는 언론단체입니다

※ 이글은 한국조사기자협회가 연간지로 발행하는 2011년 '조사연구' 제23호에 실린 글임을 알립니다.


온-오프 융합시대 통합 뉴스룸

함석진 한겨레 미디어전략연구소장


요즘 언론사, 특히 신문사들의 고민이 깊다. 수입은 줄고 딱히 돈 벌 아이디어도 없는데, 계속 돈 들어갈 일만 늘어가고 있다. 웹 하나만도 일손 달려 허덕허덕하는 마당에 이제는 3S(스마트폰, 스마트패드, 스마트TV)로 말해지는 스마트미디어까지 감당해야 한다.
광고나 판매수입으로 이어지지 못하지만, 독자들이 거기에 있기 때문이다. 물론 돈 들이고 품 들여서 모든 매체를 훌륭하게 운영하면 그만이다. 독자들은 만족할 것이고 그렇게 매체력이 커지면 돈은 어떻게든 따라온다.
문제는 다 잘할 여력이 없다는데 있다. 플랫폼 특성과 주 이용자의 특성을 고려해 거기에 맞게 별도 기사도 생산, 편집하고 유통시킨다는 말은 먼 남의 나라 이야기로 들린다. 사실상 불가능하다. 신문과 전혀 다른 매체인 방송을 준비하고 있는 몇몇 언론사들도 완전히 분리된 시스템을 구축하는 방식으로는 답이 안 나온다는 걸 알고 있다.

 

강도의 차이는 있을지라도 어떻게든 작업의 많은 부분이 공유되는 통합 콘텐츠 생산-가공 단위를 구축해야 하는 것은 피할 수 없는 과제다. 비용측면 뿐 아니라, 콘텐츠의 질을 유지하기 위해서도 그렇다. 사람 없고 돈 없는데 서비스는 해야 한다면? 그렇다고 새 플랫폼에 올릴 기사 밸류 판단을 아르바이트생에게 맡길 수는 없는 일이기 때문이다.
외국 주요 언론그룹들은 그룹내 여러 신문, 잡지, 방송 등 이종 매체간의 통합룸까지 활발하게 시도되고 있는데 반해, 우리나라는 아직 이렇다 할 온-오프 통합룸조차 못 만들어 내고 있다.

 

물론 모든 미디어 기업에게 통합룸 방식이 정답이 될 수는 없다. 또 통합룸은 어떤 목적을 이루기 위한 수단일 뿐이지, 그것 자체가 목적일 수는 없다. 언론사들이 지향하는 온-오프 통합룸의 경우 정도의 차이는 있지만 보통은 비용은 줄이면서 온라인 부분을 강화하자는 게 1차적인 목적이다. 물론 이때 신문의 체력을 빼앗지 않는다는 조건도 달려있다. 쉽게 말해 손 안 대고 코는 풀고 싶은 마음이지만 현실이 그리 만만한 것은 아니다. 과욕은 성급함을 부른다. 진정한 혁신은 발에서 나오는 것이지 입에서 나오는 게 아니다. 얼기설기 급조한 통합룸은 두 마리의 토끼(신문, 인터넷) 모두를 죽일 수도 있다. 더디 가더라도 하나하나 문제를 짚어가며 가는 방식이 오히려 가장 빨리 가는 길일 수 있다.

 

뉴스룸 아픈 기억들
 
닷컴 붐이 일던 2000년대 초만 해도 인터넷 뉴스를 다루는 조직은 되도록 따로 설계하는 게 일반적인 추세였다. 클라크 길버트 전 하버드대 교수는 그 이론적 기초를 제공한 사람 중 하나였다. 1990년대 말 하버드 경영대학원 박사학위 논문에서 그는 신문사의 온라인 담당 조직은 반드시 신문사 편집국과 완벽히 분리할 것을 주문했다. 빠른 의사결정, 관행을 깨는 사고방식, 결과에 대한 직접적인 책임 등 세 가지를 온라인 성공의 핵심 요소로 보았는데, 그런 문화와 전혀 다른 디엔에이(DNA)를 가지고 있는 신문조직 속에서 이런 시도가 가능할 것이라고 보지 않았다. 국내 언론사들이 앞 다퉈 자회사 형태의 언론사 닷컴을 세우기 시작한 것도 이 무렵이다.

 

그런 우려는 지금이라고 물 건너간 얘기는 아니다. 통합을 포기하고 오히려 온라인-신문의 완벽한 분리 운영으로 성공을 거두고 있는 언론사들도 있다. 노르웨이 최대 언론그룹인 ‘베르덴스 강(VG)’은 온라인과 신문을 두 개 회사로 분리해 운영하면서도 두 회사 모두 몇 년째 흑자 기조를 이어가고 있다. 에스펜 에길 멀티미디어 국장은 이렇게 설명한다.
“온라인과 신문은 태생적으로 완전히 다른 매체다. 성공하기 위해서는 당연히 전혀 다른 작동방식과 조직이 요구된다. 이런 두 매체를 합친다는 발상은 두 매체를 모두 위험하게 할 수 있다. 장기적으로 보면 따로 가는 게 비용 측면에서 더 경제적일 수 있다. 신문과 온라인 모두 뉴스를 다루기 때문에 다를 게 없다는 시각은 가파른 물살의 강물과 찻잔 속 물이 물이란 이유로 같다고 말하는 것이다.”
이질적일 두 매체를 어떻게든 연결시켜보려고 노력하지 말고, 차라리 각각의 장점을 잘 살리는 방향으로 전략을 짜라는 것이다. 온라인은 실시간 독자들과 소통하면서 콘텐츠의 질도 높이는 방법으로 강점을 살리고, 신문은 깊이와 전망, 지면의 차분한 편집가치 등을 독자들에게 제공할 수 있다.

 

우리나라 언론사들도 지금처럼 포털의 위세가 크지 않았던 닷컴 붐 시기만 해도 이런 전략에 가까웠다. 많은 비용을 들여 닷컴사 내부에 독자적인 콘텐츠 생산시스템을 구축했다. 신문처럼 주요 출입처에 별도의 기자들을 두는 방식이었다. 그러나 출입처 중복에 따른 혼란, 다른 논조의 기사 생산, 무리한 속보 경쟁에 따른 콘텐츠 신뢰 저하 등 예상하지 못한 많은 문제가 드러났다. 역시 결정적인 문제는 비용이었다. 닷컴버블이 터지면서 돈은 못 벌고 돈만 들어가는 이런 방식은 더 이상 지속될 수 없었다.

 

이후 진행된 통합룸 논의의 한 축은 콘텐츠 생산과정과 운용을 효율화해 비용을 낮추자는 것이었다. 신문사들의 빠듯한 주머니 사정상 둘 다 잘한다는 것은 사실상 불가능한 일로 판명됐다. 애초 우리나라 언론사들이 인지하고 사용했던 온-오프 통합룸 개념도 적극적으로 두 매체에 대응한다는 의미보단 돈은 안 되지만 하긴 해야 하는 인터넷 서비스를 돈 안들이고 하는 방법을 찾자는 쪽에 가까웠다. 이런 비전략적이고 수세적인 접근 방식이 낳은 온-오프 통합 결과의 단면들은 이랬다.

 

“많은 언론사들이 그랬듯이 우리도 파견 형식으로 자회사 인력을 편집국 안에 두고 온라인 부서를 운영했다. 부서의 위상을 높이기 위해 부국장급 기자를 부서장으로 뒀다. 그러나 역시 편집국 자체가 준비가 되어있지 않았던 것이 문제였다. 온라인 부서장이 해당 부서에 온라인 기사를 직접 주문할 수 있도록 했지만, 해당 부서장과 기자들에겐 늘 귀찮은 가욋일이었다. 편집국장도 마찬가지였다. 사규를 바꿔서 편집국장이 온-오프 기사의 최종 책임을 진다고 명시했지만 그 뿐이었다. 모든 판단은 신문 위주로 이뤄졌고 늘 결정은 느렸다. 온라인 부서장은 늘 사이트 톱 갈이를 할때 늘 편집국장 눈치를 봤다. 편집국장은 사실 아침자 1면에 실렸던 기사가 하루 종일 사이트 톱으로 떠 있을 때 가장 흐뭇해했다.”(A사 전 편집국 기획담당 국장)
“낮 시간대에 기사 방에는 바깥에서 기자들이 보내오는 많은 정보 보고가 올라온다. 개중에는 신문용으로는 적당하지 않지만 조금만 손을 보면 훌륭한 온라인 기사가 되는 경우가 많다. 그러나 정보를 올린 기자들 상당수는 이를 달가워하지 않는다. 차라리 잘 묵혀서 신문에서 한번 다루기를 원한다. 기자들에게 온라인은 아직 정식 활동공간으로서 대접을 못 받고 있는 것이 현실이다. 신문에 이름이 나야 기사를 썼다고 생각한다. 이러니 온라인 부서와의 인력 순환도 쉽지 않다. 온라인 부서 출신 인력은 기사 훈련이 안 돼 있다는 이유로 해당 부서에서는 받지 않으려 하고, 온라인 부서로 발령이 난 기자들은 보통은 물먹었다고 생각한다.”(B사 온라인담당 부국장 출신)

 

변화 그 힘든 싸움

 

시간과의 싸움인 편집국의 콘텐츠 생산-가공 과정을 감안하면 어떤 변화의 시도도 쉬운 일을 아니다. 차의 기름이 떨어져 가늘게 눈에 보이는데, 주요소 갈 시간이 없다는 말이 우스갯소리로만 들리지 않는다. 통합뉴스룸 성공을 위해서는 일상의 프로세스까지 좀 더 촘촘하고 정교하게 고민해야 한다. 유형별 기사 판단, 매체 배치 프로세스가 그중 하나다.
뉴스플렉스는 기사의 유형을 긴급-단독, 긴급-비단독, 비긴급-단독, 비긴급-비단독 등 4가지로 분류하고 있다.

 

 

 

<사진 출처:
http://www.wan-ifra.org/articles/2011/05/25/streamline-your-newsroom-workflow-through-better-story-planning>


긴급이면서 단독인 경우는 아주 드물다. 큰 특종으로 이어지기도 하지만 어느 언론사도 1년에 몇 차례 경험하기 힘들다. 인터넷에 일부 사실로 예고편 같은 기사를 쓰고 최종 매체인 신문에 자세한 내용을 다루는 등 전략적인 접근도 가능하다. 긴급-비단독은 대형 사건 사고들인 경우가 많다. 당연히 SNS, 인터넷이 주로 활약하는 속보 싸움이 된다. 비긴급-단독은 주로 탐사보도물이 많다. 긴급-비단독, 비긴급-단독 모두 자주 볼 수 있는 기사는 아니다. 그밖에 나머지 기사들은 비긴급-비단독인데 언론사가 일상적으로 다루는 많은 기사들이 이 범주에 들어간다. 뉴스플렉스는 많은 언론사들은 너무 많은 기사를 긴급이나, 단독으로 보려는 경향이 있고 이것들을 꾸미고 재가공하는데 너무 많은 시간을 낭비하고 있다고 지적한다. 이런 기사들은 여전히 신문에서만 다루려는 경향이 있는데 독자들의 판단과 동떨어진 경우가 많다.

 

우리나라 일부 언론사의 편집국 표정이다.
“아침에 단독이라는 표시와 함께 보고가 들어온 기사는 가치 판단에 프리미엄이 붙는다. 신문의 앞면으로 나가고, 단수도 커지는 경우가 많다. 독자의 관심도, 중요도 등으로 기사의 실제 무게를 달아보는 작업은 종종 무시된다. 단독이냐 아니냐가 중요하다. 단독기사는 말할 것도 없이 신문용이다. 인터넷, SNS는 아예 고려 대상도 아니다. 그렇다고 기자에게 인터넷에 먼저 올리자는 말도 못한다. 단독을 놓친다는 생각에 기자의 사기가 떨어지기 때문이다.”(B사 전 경제부장)

 

“한번은 이런 일이 있었다. 사회부에서 한 기자가 단독기사라고 올렸고, 인터넷 뉴스팀에서는 엄청난 기사도 아니고 어차피 밤사이 알려질 가능성도 있는 기사이니 차라리 인터넷에 먼저 올리자고 했다. 사회부 데스크는 반대했고 결국 기사는 신문에만 실기로 했다. 기사는 밤사이 알려졌고, 웹에서 거의 모든 매체가 이를 다뤘다. 그리고 웹에서 기사를 몇몇 언론사는 밤사이 추가 취재를 해서 신문에는 좀 더 진전된 내용을 실었다. 아침에 보니 주요 신문 가운데 우리 신문만 웹에서 다 다룬 어제 얘기를 싣고 있었다.”(C사 편집부 기자)

 

 

 

매체 전략차원에서 여전히 신문이 핵심 자원인 것은 분명하다. 단독기사나 특종을 신문에만 싣는 전략을 적절히 활용하는 것은 독자의 만족도를 높이고 그나마 신문의 가치를 유지할 수 있는 유효한 수단이 되기도 한다. 그러나 단독 기사라고 무조건 대접을 해주는 신문사 풍토도 버려야 한다. 아직도 많은 언론사에선 단독기사 여부와 다른 언론에서 얼마나 기사를 받았는지를 주요한 특종상 심사기준으로 삼고 있다. 단독기사의 중요성은 강조하더라도 최소한 기사 판단은 좀 더 엄격히 할 필요가 있다. 그러기 위해서는 기사 판단의 내부 기준도 정비할 필요가 있다. 해당 출입처 홍보실 직원과 기자실에서만 인정받는 기사를 단독이라는 이유로 지면을 낭비하고 독자를 우롱해서는 안 된다.

 

무차별적인 ‘단독기사 프레임’의 남발은 오히려 매체력을 키울 수 있는 좋은 기회를 스스로 버리는 일이기도 하다. 상당수의 단독기사는 가장 먼저 1보를 SNS로 올리고, 웹에서는 상보를 몇 차례 나눠서 실어주고, 지면에서는 깊이와 분석을 더한 내용으로 다루는 입체 전략을 쓴다면 훨씬 더 힘을 가질 수 있다. 독자로부터 실시간 피드백이 가능한 디지털 매체를 활용하는 전략은 기사의 품질을 높이는 방법이기도 하다. 아랫목에 몰래 묻어뒀다가 뻥 터뜨려 세상을 놀라게 할 수 있는 기사는 한 언론사에서 1년에 몇 개나 만들 수 있을까? 독자들은 누가 먼저 기사를 다뤘냐보단 어떻게 다뤘느냐를 기억한다. 요즘 독자들에게 ‘어떻게’는 훨씬 더 중요하고 실질적인 매체 평가 기준이다. 반면 매체의 속성상 디지털 미디어에서는 ‘누가 먼저’가 잘 드러나고 독자도 비교적 이를 잘 기억한다. 언론사의 매체력 평가 지표에 이제 웹의 영향력을 드러내는 각종 수치들이 반영되고 있고, SNS 리트윗 비중 등 새 지표도 계속 추가 되고 있다. 따라서 구성원들의 생각의 프레임을 바꾸는 노력을 계속 해야 한다. 통합뉴스룸은 달라진 구성원들의 생각, 그 단단한 기초 위에서 살짝 모양을 낸 방일 뿐이다.

 

통합뉴스룸 어떻게 갈까?

 

제대로 된 통합룸이란 차를 완성하기 위해선 어떤 부품과 공정이 필요한 걸까? 지금이라도 차분한 검토와 성찰이 필요하겠다.
세계신문협회-국제미디어기술연구협회(WAN-IFRA)의 뉴스룸 컨설팅 프로젝트 그룹인 뉴스플렉스(NEWSPLEX)는 성공적인 통합뉴스룸 구축을 위해 필요한 4가지 요소로 문화(Culture), 업무(Task), 사람(People), 시스템(System)을 들었다.
문화는 구성원들이 인터넷, SNS 등을 다른 매체로 인정하고 있는지, 아니면 여전히 신문의 종속변수로만 이해하고 있는지, 정말 신문의 미래가 통합뉴스룸의 성공에 달려있다고 믿는지 등 조직 내부에 깔린 정서적 요인이다. 무시되기 쉽지만 성공을 가로막는 가장 큰 요인이 되기도 한다. 당연히 이 부분의 연료통이 비었다면, 기름부터 채워야 한다. 계속 강연에 노출시키고, 토론을 유도하면서 직원들이 스스로 생각할 수 있는 시간을 줘야 한다. 스스로 믿는 것만큼 강력한 힘은 없다.

 

 

 

업무는 통합룸에 따라 변경된 직무의 범위와 책임 등을 재규정하고 명시하는 등의 일이다. 기존 뉴스룸에서 기자들은 신문에 글을 쓰고 마는 말 그대로 기자였다면, 달라진 뉴스룸에서는 서로 다른 플랫폼에 맞는 여러 버전의 기사를 생산하는 스토리텔러가 되어야 한다. 인터넷에 여러 차례 나눠 내보낸 기사를 바탕으로 분석과 다른 시각을 얹어 신문용 기사를 생산하고, SNS를 통해 독자들과 주고받은 제보와 팩트로 좀 더 업그레이드 된 기사를 생산할 수 있어야 한다.

 

사람 요소는 기자들의 재교육과도 연결되는 부분이다. 기자들은 더 이상 기사작성기와 사진을 찍는 정도에 머물러 있어서는 안 된다. 지난해 말 워싱턴포스트로 영입된 파워블로거 마크 루키는 “지금 기자들의 느끼는 스트레스도 타이프라이터가 편집국에 보급됐을 때 종이에 글을 쓰던 기자들이 느꼈던 그것만큼 강하지는 않을 것”이라고 말한다. 그는 웹사이트 직업란에 스스로를 기자, 웹디자이너, 비디오작가, 프로그래머 등으로 적고 있다. 기자들에겐 콘텐츠를 독자들에게 효과적으로 전달하기 위한 무기, 즉 플래시나 동영상 촬영 및 편집, 간단한 프로그래밍 정도는 배워둬야 한다고 조언한다. 물론 언론사는 편집국과 전략파트, 인력관리 파트가 공동으로 디지털 교육프로그램 짜고 연중 내내 직원들이 원하는 기간에 교육을 받을 수 있도록 해야 한다.

 

나머지는 시스템이다. 현장에서 기자들은 스마트폰으로 찍은 영상도 몇 번의 동작으로 간단하게 회사로 보낼 수 있어야 하고, 안에 있는 데스크들은 기자들이 보내온 기사들을 SNS, 인터넷, 신문 등 각 매체에 편리하게 내보낼 수 있어야 한다. 시스템은 한 마디로 쉽고 편리해야 한다. 또 작업공정이 물 흐르듯 진행되도록 잘 구축이 되어 있어야 한다. 인센티브 등 제도적 시스템도 정비해야 한다. “내가 왜 멀티형기자가 돼야 하는가?”라는 질문에 “당신의 미래를 위해 투자하라”는 막연한 말만으로는 부족하다. 통합뉴스룸은 1~2년 안에 완성되는 작업이 아니다. 지휘자가 달라져도 계속 미션을 발전적으로 이어갈 수 있도록 강제하는 내부 장치를 마련하는 것도 중요하다.

 

뉴스플렉스는 각 언론사 리더들은 이 4가지 항목들을 체크리스트 삼아 수시로 점검하고 처방도 신속하게 내리라고 주문한다. 정신 무장을 위한 강연이 필요한지, 디지털 기기 활용법을 알려주는 교육이 필요한지, 인센티브가 필요한지를 파악해 발 빠르게 대응하지 않으면 조직은 다시 신문시스템으로 돌아가려는 경향이 강해진다. 그건 여간해선 극복하기 어려운 관성이라는 적이다.

 

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사단법인 한국조사기자협회는 1987년 국내의 신문, 방송, 통신사의 조사, 정보, 자료, DB업무를 담당하는 조사기자들의 모임으로 출범하여, 2009년 회원들의 연구활동에 기초한 신문 및 방송 발전에 기여할 목적으로 사단법인으로 재출범하였으며, 언론공익활동으로 신문논술대회, 조사연구 발간, 세미나·토론회, 보도연감 출판 등의 사업을 하고 있는 언론단체입니다

※ 이글은 한국조사기자협회가 연간지로 발행하는 2011년 '조사연구' 제23호에 실린 글임을 알립니다.


통합뉴스룸에서 조사기자의 역할

유기정 경향신문 디지털뉴스국 인터랙티브팀 차장

 

 

디지털시대 언론 환경변화

 

신문사 처음 입사했을 때가 생각난다. 지금보다 인원수가 훨씬 많았고 사내·외 방문객으로 종일 북적거렸다. 큰 사건이라도 터지는 날엔 정신이 쑥 빠질 정도였다. 그중 가장 기억에 남는 몇몇 날이 있는데 김일성 사망과 성수대교 붕괴. 그런 날 야근까지 겹치는 날은 정말 ‘제대로’ 다. 그 시기야 말로 ‘조사부 전성시대’라 할 수 있었다.
그도 그럴 것이 자료없이 기자가 기사를 쓸 수가 없었으니까. 그만큼 보람과 자부심이 있었는데…. 그런 기억들이 그리운 건 ‘나이 탓’ 만은 아닌 듯싶다. 이후 신문사 콘텐츠의 DB화가 진행되고 2000년대 들어오면서 몹쓸(?) 인터넷이 환경을 급격히 변화시켰다. 신문 콘텐츠가 포털로 서비스 되는 건 신문사의 수익모델이기도 하지만 결국엔 포털에 많은 부분을 양보하는 결과를 낳고 말았다.

 

이제 도래한 시대는 디지털시대! 이것은 조사부뿐만 아니라 언론산업 환경 전반에 영향을 미치고 있고 그것은 점점 증가하고 있다. 독자들은 종이신문 뿐만 아니라 인터넷, 모바일 등 다양한 매체로 뉴스를 접하고 있다. 뉴스는 이제 생산과 유통에 전기(轉機)를 맞고 있다.
경향신문은 작년(2010년) 8월에 닷컴을 흡수하여 디지털뉴스국을 신설해 편집국 소속으로 온·오프 통합을 단행했다. 통합뉴스룸 구축 후 온라인 트래픽이 두 배 이상 증가, 코리안클릭 10위권 내로 진입하는 등의 성공적인 기조를 유지하고 있다. 신문사의 통합뉴스룸 연구는 2005년 이후 여러 논문에서 필수불가결 측면의 다양한 의견들이 상충되기도 했지만 결론적으로 경영상의 비용절감과 함께 올드미디어와 뉴미디어의 통합은 대세라는 것이다. 다만 물리적으로 선행되어야 할 몇 가지가 있는데 그중 중요한 부분이 DB통합을 포함한 시스템 통합이다.

 

신문사가 보유하고 있는 온라인 콘텐츠와 아카이브DB를 통합하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이미 신문사마다 여기에 관한 나름의 의견을 갖고 지금도 진행 중이거나 또는 실패하고 또한 포기한다. 잠시 각 언론사의 현황을 살펴보면, 조선일보의 경우 자료부가 디지털조선에 편입돼 아카이브DB의 구축을 넘어 서비스까지 영역을 확대한지 수년이 지났다.
경향신문은 2008년부터 통합DB 논의를 시작하여 2009년 새로운 시스템을 사용하고 있다. 하지만 내부 아카이브DB의 업그레이드 효과뿐 온·오프 통합은 하지 못했다. 현재 통합뉴스룸 구축 후 통합시스템을 다시 개발 중에 있다.
한겨레신문은 2008년 새로운 기사·화상 통합DB를 구축하였고, 2009년 물리적인 온·오프 조직통합을 이끌어 냈지만 성과가 없어 원점에서 다시 통합뉴스룸TFT를 구성, 논의 중에 있다.

 

언론사 최초 인터랙티브팀


경향신문사는 2010년에 경영상 위기를 타개하기 위해 뉴스룸 통합을 결정했다. 2007년 이미 통합뉴스룸 실패 경험이 있기 때문에 반복하지 않기 위해 편집국 홍보에 주력했다.통합 타당성 검토, 간부대상 의견수렴, TF 운영으로 편집국 홍보, 핵심인력 배치 후 통합뉴스룸을 시작했다. 단시간에 통합을 마무리 지을 수 있던 것은 경영진의 강력한 추진의지와 함께 시행착오 경험에서 나온 결과라고 할 수 있다.

 

조사부 차원에서 움직임은 이보다 두해 앞선 2008년부터이다. 닷컴의 온라인콘텐츠와 조사부 아카이브DB와의 통합이 논의됐고 시스템개발에 들어갔다. 당초 통합DB의 개념으로 출발하여 큰 그림으로 확대한 통합뉴스룸 탄생 과정이기도 하다. 이 과정에서 조사부는 ‘거대한 폭풍’을 비켜갈 수 없는 절체절명 위기를 맞았다고 해도 과언이 아니다. 이미 진행돼 오던 통합DB는 사실상 무산되고 물리적인 조직통합의 격랑 속에 조사부는 기능을 유지하면서 기사DB업무는 디지털뉴스로, 기존 도서와 정기간행물. 콘텐츠판매 업무와 함께 화상DB업무는 미디어전략실로 분리 이관됐다.

 

기사DB업무를 담당하고 있던 필자 본인이 디지털뉴스국으로 편입되면서 자리한 곳은 인터랙티브팀이다. 디지털뉴스국의 조직은 속보를 다루는 뉴스팀과 비뉴스 콘텐츠를 운용하는 인터랙티브팀, 그리고 웹페이지 구현을 위한 온라인운영팀 3개 팀을 두고 있다. 여기서 인터랙티브팀은 국내 언론사에서는 명칭을 찾아볼 수 없는 생소한 조직이었고 업무의 성격, 범위, 기능 모든 것이 정해져 있지 않은 그야말로 ‘맨땅에 헤딩’ 수준이었다.
이름에서 알 수 있는 바는 쌍방향으로 어떤 소통을 해보자는 취지 정도로 이해하는 것이 전부였다. 지금의 시점에서 인터랙티브를 정의하자면 뉴스와 비뉴스(블로그 콘텐츠 포함)의 경계를 허물고 언론과 시민이 소통하는 새로운 저널리즘 정도로 말할 수 있다 .
1년 동안 필자는 이 팀에서 기존의 DB업무 외에 여러 가지 일들을 하고 있다. 물론 주 업무가 DB이다 보니 물리적인 시간의 한계가 있지만, 오히려 일이 많다는 생각보다 시간이 없다는 자세로 어찌 보면 입사초기 가졌던 열정으로 매일을 보내고 있다. 나뿐만 아니라 구성원 모두에게 같은 시간이기 때문이다. 인터랙티브팀에서 하는 일은 크게 3가지로 나눌 수 있다.

 

첫째, 경향신문과 독자와의 소통 SNS 업무이다. 트위터, 페이스북, 미투데이 그리고 최근 들어 구글 플러스까지 매일 속보성 뉴스와 심층분석을 독자와 소통한다. 트위터를 말로만 듣던 내가 각종 SNS를 이용한 소통을 하기란 쉽지 않는 일이었지만 모두가 처음 시작한 일이라 좌충우돌 시행착오는 부끄러운 것이 아니었다.

 

 

 

둘째, 블로그 업무. 사내·외 필진으로 구성된 경향신문 kHross페이지 관리이다. 블로그 관리는 독자에게 속보뉴스와는 다른 정보와 사회분석, 뉴스의 시간적 흐름 등을 전달한다.
또한 블로그 콘텐츠를 뉴스와 링크시켜 함께 유통시킨다. 각각의 기사에 관련 블로그를 수작업으로 링크하는 번거로움이 있지만 독자에게 주는 재미와 정보가 있고 페이지 트래픽을 늘릴 수 있는 두 가지 측면에서 더욱 집중하고 있는 업무이다.
필진 블로그를 제외한 인터랙티브팀의 블로그로 대표적인 것은 라운드업 콘텐츠를 들 수 있는데 사건이나 특정 사안을 날짜순으로 요약하는 형식을 취하고 있다. 주제별로 카테고리를 나누고 있지만 대부분의 라운드업은 http://khross.khan.kr/ 에서 볼 수 있다.

 

셋째, 독자와 소통할 수 있는 각종 아이템을 구체화 시키는 기획업무이다. 그중의 한가지로 쌍방향 저널리즘을 들 수 있는데, 통합뉴스룸 출범과 함께 3가지 프로젝트를 준비했다.
시민과 기자 1명이 매달 다른 주제로 사회를 바라보고 고민을 함께하며 솔루션을 찾아가는 착한시민프로젝트. 청년실업의 문제를 개인의 문제가 아닌 사회구조적 문제로 접근하여 그들을 팔로우하면서 백수탈출 과정을 생생하게 엮어가는 청년백수 탈출기, 또한 알파소녀가 알파레이디로 성장할 수 없는 우리사회 ‘유리천장’의 현실에서 사회 각 리더에게 듣는 강연형식의 알파레이디 포럼. 이 세 가지 프로젝트가 매달 오프라인에서 진행되며 지면으로 소개되는 온·오프 통합 쌍방향저널리즘 프로젝트다.
여기에서 나에게 요구되는 역할은 라운드업 콘텐츠 생산을 위한 자료조사와 과거기사를 가공하여 또 다른 콘텐츠를 생산하는 DB저널리즘 지원자인 동시에 생산자이다. 사건을 날짜순으로 정리하는 업무와 현재 이슈가 되는 뉴스를 과거신문에서 되짚어 블로그에 올리는 일이다.(http://history.khan.kr/) 일정한 수준의 독자 방문객이 있으며 향후 다른 형태로 진화할 수 있는 콘텐츠 형식이다.

 

 

 

디지털시대 저널리즘 경쟁력은 얼마나 많은 콘텐츠를 확보하고 가공하느냐의 생산적 문제와 잠자고 있던 과거의 콘텐츠에서 ‘흙속의 진주’를 찾아 다시 유통시키는(SNS에서 리트윗) 전혀 새로운 차원의 뉴스소비이다. 아무리 좋은 콘텐츠라도 ‘유통되지 않으면 끝’인 시대가 된 것이다.

 

디지털시대 조사기자의 영역


뉴스코드 표준화


이제 과거와 같이 뉴스를 쌓아두고 끄집어 다시 보는 시대는 지났다. 뉴스를 완성된 콘텐츠로 가공하여 어떻게 시장에서 유통시킬 것인가를 고민해야 한다. 그것의 최대 관건은 표준화이다. 디지털뉴스콘텐츠의 표준화는 이미 국내에서 2004년부터 뉴스전송 교환·유통의 국제표준 뉴스ML방식을 한국 실정에 맞게 연구하여 2006년부터 채택하고 있다. 이것의 구성요소로 뉴스코드가 있는데, 뉴스를 주제 분류하는 것이며 IPTC(국제언론통신협의회) 코드라고도 통칭한다. 현재 많은 언론사가 IPTC 코드에 주목하고 있다. 조선일보의 경우 2007년부터 아카이브 기사DB 분류에 시행하였으며, 한겨레신문이 2008년, 경향신문이 2009년. 이후 문화일보와 지방신문으로 확대되고 있다. 그러나 뉴스코드에 관해 회의적인 시각이 없지 않다. 표준화란 말 그대로 단일화, 대표화 되어야 하는데 IPTC 코드의 국내 적용은 의견이 분분할 수 있기 때문이다. 과도기적 단계로 유통의 측면을 고려한 IPTC 코드 부여와 내부DB 활용목적의 기존분류를 동시에 사용할 수 있도록 현실적으로 매핑하는 방안도 있다.
이미 한국형 뉴스코드 표준안이 2009년 마련됐지만 뉴스ML포럼차원에서 보급에 박차를 가하지 못하는 실정이다. 언론사 전체의 합일이 이뤄져야 하는 대목이다.

 

온라인 지면에서 조사기자


온라인퍼스트인 통합뉴스룸에서의 기사작성은 기존의 종이신문과는 달라져야 한다. 디지털· 모바일 등에서 요구되는 글쓰기는 빠르게 소비되는 온라인의 특성을 생각하여 다양한 정보를 제공하고 비주얼적인 측면을 고려한 편집이어야 한다. 각각의 뉴스에 연관된 과거 관련기사와 화상이 필요하며 뉴스를 시각화 할 수 있는 인포그래픽이 필요하다.
이런 환경에서 새롭게 요구되는 역할이 뉴욕타임스와 워싱턴포스트 등의 외국신문에서 찾아볼 수 있는 리서치 에디터 또는 데이터베이스 에디터다. 디지털환경에서 양질의 콘텐츠생산을 위해 DB는 중요한 요소이다. 방대한 자료더미 속에서 어떤 것을 초이스해서 코디할 것인지 이것은 온라인콘텐츠의 유통과 직결된 문제이기 때문이다. 조사기자가 에디터의 역할을 수행할 수 있는 역량을 키워가야 할 때이다.

 

 

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한국조사기자협회

사단법인 한국조사기자협회는 1987년 국내의 신문, 방송, 통신사의 조사, 정보, 자료, DB업무를 담당하는 조사기자들의 모임으로 출범하여, 2009년 회원들의 연구활동에 기초한 신문 및 방송 발전에 기여할 목적으로 사단법인으로 재출범하였으며, 언론공익활동으로 신문논술대회, 조사연구 발간, 세미나·토론회, 보도연감 출판 등의 사업을 하고 있는 언론단체입니다

※ 이글은 한국조사기자협회가 연간지로 발행하는 2013년 '조사연구' 제25호에 실린 글임을 알립니다.


 

통합뉴스룸의 어제와 오늘

박현수 문화일보 조사팀장

 

한 포털사이트에서 제공하는 통합뉴스룸의 정의를 빌리자면 다음과 같다. “저널리즘이 산업적으로 융합되면서, 한 기업 내에서 복수의 매체를 만족시키는 뉴스룸 조직의 통합을 의미하며 이는 일반적으로 멀티미디어 뉴스룸의 양상을 띤다. 언론기업의 경영적 관점에서 통합 뉴스룸은 적은 비용으로 다수의 매체를 동시에 만족시켜 경제적 효율성을 높이기 위한 목적과 이종매체 뉴스룸 간 정보를 공유하고 업무의 효율성을 높이기 위한 목적에서 만들어진다.”라고 정의하고 있었다.

 

온·오프라인 통합 뉴스룸의 시작

 

국내 언론사들이 온라인 서비스를 시작한 1990년대 중반만 하더라도 다매체 뉴스룸의 필요성은 크게 부각되지 않았다. 전 세계적으로 닷컴 붐이 일던 2000년대 초까지만 하더라도 인터넷 뉴스를 담당하는 조직은 되도록 별도로 설계하는 게 일반적이었고, 주요 메이저 언론사는 앞 다퉈 자회사 형태의 언론사 닷컴을 세우기 시작했다. 많은 비용을 들여 닷컴사 내부에 독자적인 콘텐츠 생산체계를 구축하기까지 했다. 오프라인 신문처럼 주요 출입처에 별도의 기자들을 두기도 했으나 출입처 중복에 따른 혼란, 다른 논조의 기사 생산, 무리한 속보 경쟁에 따른 콘텐츠 신뢰 저하 등 예상치 못한 문제가 드러나기도 했다. 더불어 2000년 중반부터 포털의 위세에 밀려 ‘돈은 별로 못 벌고, 돈 만 들어가는 방식’의 온라인 뉴스생산체계가 더 이상 지속되기 어려워졌다.

 

국외에서는 2005년 뉴욕타임즈가 온·오프라인 뉴스룸 통합을 공식 선언하였는데, 이를 계기로 국내외 언론기업에게는 온·오프라인 통합뉴스룸이 피할 수 없는 화두가 되기 시작했다. 온라인 뉴스와 전통적인 오프라인 종이 뉴스의 경계를 허물고, 조직과 시스템을 합친 이 발표는 신문과 방송 등 이른바 '올드 미디어'들의 위상 변화와 광고 시장의 변화 등 전 세계 미디어 환경의 새로운 트렌드를 단적으로 보여주었다. 영국 파이낸셜타임스도 2009년 편집국에서 온라인 뉴스 생산 전담부서를 없앴다. 인쇄용, 온라인용 할 것 없이 어디든 전송을 할 수 있는 체제를 만들어서 유료 구독자가 매년 30~50%씩 늘어나는 등 성공을 거뒀다. 이후에도 미국 워싱턴포스트, 템파트리뷴, 프랑스 르몽드, 영국 BBC, 가디언, 더데일리텔레그래프 등이 온·오프라인 통합이라는 트렌드에 동참하기 시작했다.

 

국내에서도 언론진흥재단의 NewsML 기반을 통한 통합뉴스룸 보급사업과 더불어 해외 사례를 고무적으로 접하며 온·오프라인 통합에 많은 신문사를 중심으로 시도를 했다. 2005년 CBS는 모바일이나 PC로 기자들이 접근해 기사를 작성하고, 송고하면 통합뉴스룸에 기사와 자료가 모이는 방식으로 뉴스룸 통합을 시작했다. 이것은 완벽하게 다른 매체간 뉴스제작 담당인력간의 교류나 조직통합 없는, 유무선 통합 뉴스 집배신 시스템을 구축한 것으로 볼 수 있다. 이후 2000년대 후반부터 신문사 중에 경향신문, 한겨레신문, 중앙일보, 국민일보 등이 온·오프라인 통합뉴스룸을 적극적으로 추진하게 되었고, 다른 한축으로 종합편성채널을 준비 중이던 동아일보, 조선일보 등도 신문-방송-온라인의 통합뉴스룸을 실험적으로 강하게 추진하게 되었다.

 

이러한 온·오프라인 통합이라는 컨버전스를 추진하게 된 주요 이유는 두 가지였다. 미디어간 융합시대 대응과 경비 절감이었다. 방송통신 등 모든 플랫폼간 융합이 가속화되는 상태에서 각 부서 간 협업 체제가 필수적이기 때문이며, 통합 운영 이후에 조직 운영경비 절감 효과도 톡톡하게 볼 수 있기 기대했기 때문이었다.

 

국내 통합뉴스룸 어디까지 왔나?

 

뉴스의 새로운 유통공간이자 소비공간인 온라인 서비스의 확장은 언론사의 조직, 특히 뉴스룸의 변화를 야기 시켰다. 단일 매체에 맞춘 전형적인 뉴스룸이 인터넷, 모바일과 같은 온라인을 포함하는 다중 매체를 만족시키는 융합 뉴스룸으로 전환되어야 하기 때문이다. 그럼에도 국내 통합뉴스룸의 구조나 수준은 개별 언론사들이 처한 경영구조, 혁신의 강약에 따라 다양한 형태를 보이고 있다.

 

■ 신문사의 온·오프 통합


“경향신문 편집국, 온오프 통합뉴스룸으로 변신! 종이신문 기사를 쓰는 부서와 온라인 기사를쓰고 유통하는 부서간 장벽을 허물고, 변화하는 뉴미디어 환경에 발 빠르게 대응하기 위한 통합뉴스룸을 구축하기 위해서입니다. 온라인 뉴스와 지면 뉴스가 분리된 것이 아니라 실시간으로 상호작용하고, 평기자와 부장, 그리고 에디터가 경계 없는 의사소통이 가능하도록 공간을 한 덩어리로 통합하는게 핵심입니다”
<2012.11.22, 경향신문 사람들 중 일부 발췌>

 

“한겨레는 지난 5월 조직개편을 통해 편집국 외부에 있던 디지털뉴스부를 편집국 내부로 통합했다. 기존 디지털뉴스부를 없애고 온라인 뉴스 생산을 담당하던 디지털뉴스부 기자들은 사회부로 합류했다. 정치부와 사회부에 따로 온라인 데스크를 둠으로써 편집국 내부에서 온라인 기사를 소화하기로 한 것이었다. (중략) 편집국 기자들이 온라인 뉴스를 쓴다는 것에 매우 부정적이었다. 하지만 통합 이후 신문 지면만을 중요하게 생각했던 기자들이 온라인 역시 중요한 매체로 인식하기 시작했다는 게 내부 평이다.”
<2012. 7. 11, 한국기자협회보>

 

경향신문과 한겨레신문의 경우에서 보듯이 통합뉴스룸의 가장 큰 문제점으로 지적된 온·오프 부문의 협력 부족 문제가 해결을 보기 시작했다는 것이다. 디지털뉴스담당이 닷컴에 소속되었거나 다른 국에 존재했을 때는 편집국 집배신에 올라 있는 정보보고식 메모 하나 가져다 쓰는 것조차 힘들었으며, 해당 기사를 가져다 쓰는 것에 대한 부서 간 충돌이 빚어지기도 했지만, 지금은 조직이 통합되고, 부서간의 칸막이가 낮아지고 협업체계가 강화되고 있기 때문에 온라인 기사작성이 이전보다 강화되고, 역으로 온라인 부문이 본지의 기사에 채택되기도 하는 시너지 효과를 보기 시작한다는 것이다. 더불어 신문에서 다루지 못한 내용은 온라인에서 더 자세히 보도하는 것이 당연하게 되었다.

 

■ 신문-종편방송 통합뉴스룸


“채널 A와 동아일보는 방송과 신문의 경계를 허무는 통합뉴스룸을 운영하며 새로운 뉴스 생산 방식을 도입했습니다. 취재의 폭은 넓히고 뉴스의 깊이는 더하려는 도전입니다. (중략) 채널A 보도본부와 동아일보 편집국이 나란히 배치돼 함께 일하는 통합뉴스룸. 방송의 신속성과 현장성, 신문의 심층성과 다양성 두 매체의 장점을 극대화하기 위한 한국 언론사 최초의 시도입니다. (중략) 1분 30초 뉴스에 담지 못한 뒷이야기는 신문 지면으로 활자로 표현 못한 생생함은 화면으로 전달합니다. 뉴스 기획부터 취재, 제작까지 채널A와 동아일보가 협력하는 크로스미디어팀...”
<2012.12.1, 채널A 보도>

 

이와 같은 형태는 신문의 심층성과 다양성, 방송의 속보성과 현장성을 동시에 살리겠다는 전략이다. 동아일보-채널A뿐만 아니라, 조선일보-TV조선도 이와 유사하게 신문과 방송의 장점을 각각 살려서 상호 보완을 통한 시너지 효과를 누리고 있는 형태이다. 신생매체인 종편방송의 취약한 부분을 안정된 취재시스템과 노하우를 갖고 있는 신문이 보완해준다는 측면이 크고, 적은 기자로 방송뉴스를 제작하기 위한 경영적인 측면도 간과할 수 없다.
그렇지만 최근 TV조선에서 전두환 재산 추징 검찰 압수수색이나 채동욱 검찰총장의 혼외자식 보도와 같이 신문에서 터트린 대형이슈를 방송을 통해 그대로 집중 전이시키는 전략도 통합뉴스룸의 효과를 보고 있는 것으로 이해할 수 있다.

 

■ 방송사의 온라인 부문 강화


방송에 나가는 영상과 기사를 그대로 웹사이트에 올리는 것이 주요 방송사의 온라인 뉴스제공 방식이었다. 온라인을 위한 특화된 뉴스속보 제작은 거의 없는 편이다.
방송기자들이 TV리포트에서 풀지 못한 블로그 형태의 스토리텔링 기사 작성, KBS 최진기의 생존경제와 같은 인터넷방송, SBS 김연아 등 스포츠섹션, MBC의 손바닥TV 등도 방송사의 온라인 부문 강화로 볼 수 도 있다. 그러나 영국 BBC나 미국 CNN처럼 외국 방송사처럼 풍부한 스토리텔링의 수준을 끌어올리기 위한 혁신은 아직 없다고 할 수 있다. 영국의 BBC는 2007년 TV, 라디오, 웹, 모바일, 쌍방향 TV, 디지털 텍스트 등을 아우르는 통합뉴스룸 구축 출범하는 혁신을 시도했다. 궁극의 목표는 비디오, 오디오, 사진, 그래픽, 텍스트 등이 잘 융합된 뉴스 스토리 제작에 집중하게 하는 것으로 알려져 있다.
방송의 경우에 아직 온라인과 오프라인의 통합이나 결합된 뉴스룸이 진행되지 못하고 있다. 보도국 밑에 인터넷뉴스 전담부서를 두는 등의 ‘약한 바람’에 그치는 경우가 많다. 여전히 TV뉴스의 보조적 역할을 하는 경우가 많다. SBS처럼 기자들의 온라인 참여를 독려하는 경우나, 방송사가 보유한 콘텐츠 자원을 효과적으로 활용하는 콘텐츠 생산 플랫폼과 시청자에게 흥미로운 내용을 지속적으로 코디네이션을 시도하는 곳도 있다.

 

국내 CBS의 사례처럼 라디오전문방송이 ‘노컷뉴스’라는 인터넷 매체 출범 시작으로 무가지신문 발행도 할 수 있게 된 배경에는 온·오프 통합뉴스룸의 뉴스제작스템 인프라 구축과와 온라인뉴스 강화에 ‘혁신’이 투여된 결과일 수 있다.

 

통합뉴스룸이 지향해야 할 것은?

 

뉴스룸 통합 이후 뉴스에 대한 가치판단 기준이 바뀐 것으로 나타났다. 뉴스 독자들이 선호하는 가십이나 뒷이야기에 집중하게 됐고 특히 뉴스 형태도 스트레이트 기사에서 스토리텔링이 있는 기사로 변화가 이루어졌다. 근무여건과 조직문화에도 큰 변화가 있었다. 기자들은 뉴스룸 통합의 당위성과 미래 비전에 동의했으나, 여러 매체에 뉴스 콘텐츠를 공급해야 하기 때문에 업무량이 크게 늘어 근무 여건이 악화된 것으로 느끼고 있었다.
뉴스의 연성화 소위 '뉴스테인먼트' 흐름이나 트래픽 경쟁과 선정적인 뉴스 확대생산이 나타나기도 한다. 뉴스가 공급자 위주에서 소비자인 독자 위주로 바뀌면서 일반 대중의 기호에 맞춰 연성화되고 독자를 유인하는 트래픽 경쟁을 위한 대중이 관심을 갖고 클릭하는 가십이나 뒷이야기 뉴스가 많아졌다. 그러나 노컷뉴스의 경우 연간 성장률은 30%를 넘었고, 라디오 광고에만 의존하지 않고 다매체 전략을 채택하면서 CBS의 순이익도 늘어났다고 한다.

 

그럼에도 국내외 뉴스룸 혁신사례에서는 뉴스룸의 인적, 구조적 통합은 물론이고 뉴스룸 구성원, 즉 저널리스트의 인식 전환을 강조했다. 그 동안 오프라인에 초점을 맞췄던 뉴스룸 전통을 과감히 버리고 온라인을 우선시해야 한다는 것이다. 뉴스룸 통합이 원 소스 멀티 유즈를 통한 다매체 전략의 필연적인 선택의 측면이 크다.

 

뉴욕타임즈는 종이신문 기자들이 반발하자 온·오프라인 양쪽 기사를 모두 쓰라고 강요하지 않고 잘하는 것만 하라고 유도했다. 뉴스룸 통합이 회사나 기자 자신의 미래에 꼭 필요하다는 당위성을 설득하는데 노력했다고 한다. 이러한 노력의 결과로 최근 모범사례로 소개되는 것들이 뉴욕타임스의 ‘스노우 폴’, 가디언의 ‘파이어스톰’, 워싱턴포스트의 ‘오크리지의 예언자들’과 같은 최근 텍스트 기사의 경계를 뛰어 넘은 뉴 웨이브 스토리텔링의 전형을 보여주는 기사들이다. 이러한 멀티미디어를 이용한 스토리텔링 기사는 뉴스 생산의 또 다른 파생상품이 될 것이 자명하다는 전망이다.
스노우 폴은 2012년 2월 미국 워싱턴주 터널 크릭(Tunnel Creek) 스키장
에서 발생한 눈사태로 스키어 3명이 목숨을 잃은 사고를 다룬 기사다. 1만 7,000개 단어로 이뤄진 이 기사는 비디오, 인포그래픽, 슬라이드 사진, 911 응급전화 기록의 도움을 받아 제작됐다.

뉴욕 타임스의 스포츠 에디터 존 브랜치(John Branch)가 쓴 이 기사는 2013년 퓰리처상을 수상했다. 기사 완성에 총 6개월이 걸렸는데, 존이 1개월을 매달렸고, 2개월째부터는 비디오그래퍼, 사진기자와 함께 작업했다.
웹사이트에 게재된 지 6일 만에 290만 명이 ‘스노우 폴’을 클릭했다. 2만 2,000명의 이용자들이 매일 ‘스노우 폴’을 방문했다. 3분의 1은 뉴욕타임스 온라인(nytimes.com)을 처음 방문한 이들이었다. 또 6개월 만에 1만 번의 트윗 수를 기록했고, 페이스북에선 7만 7,500명이 ‘좋아요’를 눌렀다. 사이트 방문 평균 시간은 12분이었다.

 

뉴스콘텐츠의 컨버전스에 대해서는 동의를 하나, 이것을 통해 경영성과로 이어지거나 조직의 혁신으로 이어지는 경우가 어렵다. 그러한 이유는 기존 오프라인 매체 중심의 조직, 인력, 자원의 재분배의 불균형이 있을 수 있으며, 전략이 없는 단순한 조직의 결합만으로는 갈등이 잠복되거나 온라인이 종속적 부차적인 미디어로 인식하기 때문에 생산성 확산 보다는 기자들의 노동 강도만 강해지는 단점들도 나온다. 결국 뉴스룸의 통합은 조직적인 결합이 아니라, 문화적인 통합을 지향해야 한다. 또한 통합된 뉴스룸에서 혁신적인 콘텐츠의 생산과 저널리즘의 기본에 충실한 뉴스콘텐츠를 강화하려는 노력이 함께 수반되어야 할 것이다.



 

 

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한국조사기자협회

사단법인 한국조사기자협회는 1987년 국내의 신문, 방송, 통신사의 조사, 정보, 자료, DB업무를 담당하는 조사기자들의 모임으로 출범하여, 2009년 회원들의 연구활동에 기초한 신문 및 방송 발전에 기여할 목적으로 사단법인으로 재출범하였으며, 언론공익활동으로 신문논술대회, 조사연구 발간, 세미나·토론회, 보도연감 출판 등의 사업을 하고 있는 언론단체입니다

※ 이글은 한국조사기자협회가 연간지로 발행하는 2013년 '조사연구' 제25호에 실린 글임을 알립니다.


 

경향 통합뉴스룸 3년, DB인식 변화

유기정 경향신문 차장

 

 

언론환경 변화와 DB


디지털뉴스국의 신설과 함께 온라인에서 근무한지 2년 반이 지난 올해 2월, 다시 DB업무로 복귀하게 되면서 그동안 스터디 해왔던, 변화되는 환경에서 DB의 역할에 대해 큰 부담감과 책임을 갖고 고민하고 있다. ‘통합DB 준비’라는 과제를 받고 이동하게 되면서 이러한 고민은 스터디에서 현실이 돼버렸기 때문이다.
언론사의 통합뉴스룸이 90년대 들어 커다란 화두가 되면서 통합DB라는 명제는 자연스럽게 대두되었지만 이렇다 할 진전이 없는 게 사실이다. 온·오프통합은 통합DB가 선행돼야 한다는 것을 인식한 것은 오래전이지만 현실적으로 이끌어 내기에는 여러 가지 어려움이 있다.

 

가장 먼저 구성원 또는 결정권자들의 인식부족으로 공론의 장이 펼쳐지기 어렵다는 것이다. 그도 그럴 것이 당장의 수익모델이 창출되는 것이 아니기에 투자의 순서에서 밀려날 수밖에 없다는 것이다. DB의 통합은 시스템의 통합이 기술적으로 지원되어야 하기 때문에 조직의 결정과 투자가 있어야 가능한데 말이다. 그러나 급격하게 언론환경이 변화하는 시점에서 문제점이 해결될 때만을 기다리고 있을 수는 없는 노릇이다. 그렇기에 조사기자의 역할이 더욱 필요한 것이다.
온라인 매체에 DB(조사기자가 관리, 축적한 아카이브 DB)가 녹아들 수 있는 다양한 시도가 필요한 것이다. 물론 이 또한 조직의 업무상 지원이 있어야 하겠지만…. 방향을 잡아가는데 중요한 역할을 해야 할 책임이 있다.

 

다시 돌아온 지난 8개월 동안 나는 DB의 개편을 진행하고 있다. 두 가지 큰 목표를 설정하고 단계적으로 나가고 있지만 역시나 쉬운 일은 아니다.
첫째는 통합이며 둘째는 온·오프 모두의 요구를 수용하는 것이다.
통합은 기존에 생각하던 시스템과 조직의 통합에서 벗어나 온·오프 생산 콘텐츠를 모두 아카이빙하며 이를 온라인에 코디네이션 할 수 있는 긍극적인 목표를 갖고 있다. 이것은 끊임없는 시도가 필요하며 시간이 필요한 작업이다.
또한 종이신문 제작에 필요한 고전적인 방식의 DB에서 속보와 다양한 콘텐츠를 추구하는 온라인 매체를 지원하는 것은 분명 차이가 있기 때문에 DB설계와 구현방법의 수정이 필요하다.

 

이제 언론환경의 방향이 통합뉴스룸이라는 것은 국·내외적으로 부인할 수 없다.
소비자가 콘텐츠를 접할 수 있는 플랫폼은 종이신문만이 아니라 태블릿PC 또는 모바일 등으로 확장되었다. 콘텐츠를 생산에서 유통까지 제한된 지면이 아닌 온라인상에서 다양하게 구현할 수 있게 되면서 DB의 활용뿐 만 아니라 DB의 가공을 통한 2차적 콘텐츠 생산을 고민해야 하는 시점이다.

 

통합뉴스룸은 선택이 아니다.


국내에서 통합뉴스룸을 도입한 회사는 인터넷신문을 제외하고는 CBS노컷뉴스와 경향신문이 시행하고 있지만 대부분 언론에서 부분적으로 도입하고 있다. 노컷뉴스는 올해 통합뉴스룸을 재정비해서 ‘썬 뉴스룸’을 만들었고 6월부터 적용하고 있다. 기사 생산에서부터 제작, 송출에 신속하게 대처하는 시스템으로 앞서있다.
이제 신문 방송 등은 단일 매체를 통한 뉴스 생산과 공급을 고집할 경우 서서히 고사될 수도 있다는 인식이다.
이것은 인터넷 선호와 활자 기피 수용자들의 요구에 따른 것 이지만, 새로운 형태의 저널리즘이며 언론사의 경영전략에 부합하기도 하다.

 

올해 4월 미국 오스틴에서 열린 국제온라인저널리즘 심포지엄에서 짐 모로니 전미신문협회 회장은 ‘전면 온라인화’가 종이신문의 미래는 아니라고 말했다. 위기에 놓인 일간지들이 지속가능하려면 종이신문, 온라인, 사업다각화의 세 가지가 모두 필요하다는 것이다.

 

기존에 매체별로 운영하던 뉴스조직을 합쳐 뉴스 생산체제의 비효율을 개선함으로써 다기화 되는 뉴스 소비행태에 효과적으로 대응하겠다는 의도다. 취재 및 보도 시스템에 ‘원-소스-멀티-유즈’를 구현하는 것이 뉴스룸 통합의 골자라고 할 수 있다. 미디어도 영리를 추구하는 기업이다. 이러한 점에서 궁극적으로 이윤을 극대화하려는 노력인 것이다.

 

뉴스 유료화와 DB의 방향


이런 이유에서 국·내외적으로 화두가 되는 것이 뉴스유료화이다. 뉴스콘텐츠 유료화는 종이신문을 보는 독자와 온라인 독자의 성향을 분석해야 한다. 온라인 전면 전환을 단행한 시애틀타임스의 경우 기존 독자를 많이 잃는 등 실패로 끝나고 있다. 텍사스주 최대 일간지인 댈러스모닝뉴스도 2년 전 온라인 유료화를 도입했을 당시 종이신문 구독자들이 디지털로 갈아탈 것으로 예상했지만 빗나갔다. 아직까지 종이신문과 온라인신문의 독자는 다르다는 것을 증명한다. 그러나 우리 자녀세대는 종이신문을 사보지 않게 될 것이다.

 

6월 태국 방콕에서 열린 세계편집인포럼에서는 온라인 콘텐츠 유료화와 뉴스매체로서 모바일의 가능성에 관심이 집중됐다. 유료화가 신문산업을 단시간에 살려내는 결과를 가져올 수는 없겠지만 그것을 통한 생존전략을 구상하는데 불가피하다는 공감대가 형성된 분위기다.
2005년 ‘Timeselect'를 실패한 뉴욕타임스가 2011년 미터제를 채택해 매달 10개의 기사는 무료로 제공하지만 그 이상은 구독의사를 확인하는 형식으로 유료화의 길을 모색하고 있다.
캐나다 더글로브앤드메일도 2012년 10월부터 미터제를 시행하고 있다. 유료화를 함으로써 독자들이 무엇을 관심있게 읽는지 알 수 있다. 따라서 어떤 콘텐츠를 생산해 내고 강화할 것인지를 파악할 수 있다. 또한 어떤 콘텐츠가 관심 있는지 뿐만 아니라 종이신문과 모바일, 태블릿PC, 데스크톱 등 뉴스를 읽는 플랫폼을 분석해 볼 수 있다.
스위스, 호주 등에서 뉴스사이트 전체 방문자수 3분의2가 모바일에서 나오고 있으며 데스크톱 사이트 트래픽은 감소세를 보이고 있다. 이 같은 현상으로 뉴스생산과 유통에서 모바일 우선으로 방향을 잡아야 할 것이다.

 

콘텐츠의 유통이 종이신문을 벗어나 모바일등 온라인화 하는 것은 DB의 활용이 확대되는 것을 의미한다. 예를 들어 기획물이나 연재물들을 어떻게 상품화 할 것 인지를 연구해야 한다.
과거의 기사를 링크한다든지 그래픽 또는 인포그래픽을 첨부하는 등 뉴스를 시각화 하고 차별화해 유료화로 연결하는 것이다. 데이터베이스의 중요한 역할이 요구되는 대목이다.
이러한 요구를 수용하기 위해서는 DB의 통합이 전제되어야 한다. 통합이라는 의미는 통합뉴스룸 초기에 생각한 웹DB와 아카이브DB가 하나로 통합하고 조직을 통합한다는 의미에서 벗어나 온라인에서 생산되는 그래픽, 동영상 등 각종 콘텐츠를 아카이브DB화하고 뉴스 코디네이션에 지원할 수 있는 풍부한 콘텐츠를 축적한다는 개념이다.

 

경향 디지털뉴스국의 개편


경향신문은 2010년 8월 닷컴을 흡수하여 온·오프 통합을 단행한지 3년이 지난 올 9월에 디지털뉴스국 2기 조직을 정비했다.
독자와 소통을 하며 온라인상의 다양한 기획을 담당했던 인터랙티브팀은 미디어기획팀으로 명칭을 바꾸고 기획에 비중을 두고 있으며, 모바일 뉴스를 담당하던 모바일팀은 사진 및 동영상을 보강한 디지털영상팀으로 강화했다. 언론사의 온·오프 통합이 쉽지 않듯 경향도 조직은 통합하였지만 하나의 기사가 생산되면 여러 매체로 배포되는 완전한 통합뉴스룸 시스템은 완성하지 못한 상황이다. 이를 보완하기 위해 편집국 주요 부서에 속보담당제를 운영하며 온라인 속보에 대응하고 있다. 그날의 속보담당자는 사건발생시 실시간으로 온라인에 1보를 전송하게 된다. 독자들은 종이신문이 나오기 전에 사건의 개요를 파악할 수 있다. 다른 언론사는 속보를 담당하는 팀이 편집국에 설치돼서 운영되고 있는 경우도 있다.

 

온라인은 24시간 체제로 운영돼야 한다. 기자 노동 강도가 높아지는 것이 사실이기도 하다. 뉴스의 유통이 활발한 시간대에 업데이트가 필요하며 독자와 소통해야 하기 때문이다. 아직 이 같은 시스템에 미치지 못한다. 인력의 재배치, 근무시간 등과 같은 근무환경의 변화를 구성원들이 받아들이게 하기까지 시간이 필요한 과도기적 개편이라 하겠다.

 

온라인 언론환경에서 조사기능의 방향 모색


개편의 논의에서 빠지지 않는 것이 DB이다. 향후 온라인에서 어떤 역할을 해야 하는지, 그러기 위해서는 어떤 준비가 필요한지 조사기자는 고민해야 한다. DB조직이 어디에 소속해야 하는지는 사실 중요하지 않다. DB는 온라인과 종이신문 즉, 온·오프를 동시에 지원해야 한다는 틀 안에서 온라인의 요구를 수용해야 하기 때문이다. 뉴스전달 디바이스의 변화와 유료화의 방향에서 DB는 온라인에 큐레이팅할 수 있는 콘텐츠의 재가공을 시도해야 한다.

 

각 언론사의 상황에서 DB의 인식은 각기 다를 것이다. 경영진이나 결정권자들에게 DB의 인식은 그리 높지 않다. 경향신문은 온라인에 조사기자를 배치함으로서 DB의 연구를 지속적으로 하였다. 인식의 변화는 만족스럽지만 성과를 내기에는 여러 가지 지원이 있어야 가능하다. 하지만 지원을 받는데 결정적인 역할을 하며 시작이 이미 반인 결과를 가져 온다. 조사기자들에게 말하고 싶다. ‘조사기자가 말하지 않으면 인식의 변화는 없다’ 라고….
반복적으로 얘기할 수 있으려면 그러기 위해서는 자신이 먼저 정확한 개념을 갖고 스터디하는 것이 필요하다. DB 중요도 인식은 각 사마다 비슷하다. 큰 사업성이 있는 조직이 아니기에 지원의 우선순위에서 밀려날 수밖에 없다. 그러나 한편으로 필요성에 대한 인식 또한 동시에 갖고 있다. DB를 불필요하다고 판단하고 기능을 폐지한 회사는 큰 손실을 느끼고 있다. 그것은 숫자상 나타나는 손실이상이다.

 

온라인에서 DB업무로 돌아와 개편을 진행 중에 있으며 당초 계획했던 일보다 어려움이 많다.
그러나 문제점을 해결해 나가면서 예상치 않은 소득도 있다.
경향신문 DB시스템은 2008년 이후 기사와 화상을 통합한 통합DB를 구현하고 있다. 그동안 기사의 분류코드는 IPTC 주제분류코드를 적용했다. 그러나 개편하면서 기사, 화상을 온라인과 동일한 분류코드로 사용한다. 이같은 주제분류코드 변경은 조사기자로서 큰 고민과 결단이 필요했다. 수 주 동안의 고민 끝에 온라인과 같은 코드베이스로 간다면 향후 통합을 하는 과정에서 많은 기술적인 문제들을 해결할 것으로 예상되었다. 실제로 온라인에서 DB로 전송하는 뉴스코드를 그대로 받기 때문에 변환작업이 필요 없어 졌고 DB팀 또한 분류코드 작업시간이 줄었다.


 

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한국조사기자협회

사단법인 한국조사기자협회는 1987년 국내의 신문, 방송, 통신사의 조사, 정보, 자료, DB업무를 담당하는 조사기자들의 모임으로 출범하여, 2009년 회원들의 연구활동에 기초한 신문 및 방송 발전에 기여할 목적으로 사단법인으로 재출범하였으며, 언론공익활동으로 신문논술대회, 조사연구 발간, 세미나·토론회, 보도연감 출판 등의 사업을 하고 있는 언론단체입니다