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※ 이글은 한국조사기자협회가 연간지로 발행하는 2015년 '조사연구' 제27호에 실린 글임을 알립니다.

 

 

"조사기자도 콘텐츠 혁신에 참여하자"

 

유영식
YTN 보도국 영상아카이브팀 차장

 

 

미디어산업에 ‘혁신’이란 말이 유행어처럼 회자되고 있다. 혁신은 곧 생존으로 들린다. 전통 미디어인 종이신문, TV방송이 소셜과 모바일로 무장한 신생 미디어의 공세에 당혹해 한다. 바이러스 확산만큼 이들의 성장 속도는 빠르며, 미래 독자인 젊은층은 이들을 통해 뉴스콘텐츠를 소비하고 있다. 전통 미디어가 신생 미디어를 따라잡긴 역부족이며, 위기이자 생존의 문제로 다가왔다.

 

신문사라면 ‘따라가고 싶은’ 뉴욕타임스의 2014년 혁신 보고서는 ‘디지털 퍼스트’ 위기의식과 혁신의 필요성을 국내외 미디어산업에 확산시켰고, 2013년 아마존 창업자인 제프 베조스가 인수한 워싱턴포스트는 종이신문사에서 디지털기업으로 완전 변신으로 승승장구하고 있다. 최근 중앙일보미디어네트워크도 혁신보고서를 내놓으며, 뉴스룸의 구조적 변화와 디지털부문 강화를 강조했다. 이석우 전 카카오 대표를 디지털전략·제작담당 겸 조인스 공동대표로 영입할 정도로 혁신의 바람이 거세다.

 

이 글은 미디어기업의 혁신 사례와 혁신 이후의 변화를 살펴보고, 과연 혁신의 키워드는 무엇이고, 성공의 요인은 무엇인지 찾아보고, 조사기자도 혁신과 변화의 파도에 휩쓸리지 않고, 그 파도를 타는 기회를 만드는 하나의 단편이다.

 

뉴욕타임스 혁신, 실패와 성공의 결과물
- 핵심 브랜드 집중으로 디지털 유료화 성공

  

<뉴욕타임스 혁신보고서 표지 (2014)>

국내 언론사에 ‘혁신’이란 화두를 던진 건 지난해 5월 뉴욕타임스의 혁신 보고서가 아닐까. 경영진의 의도적 유출이란 이야기까지 흘러나왔지만, 이 혁신 보고서는 실패이자 경고이자 자기 반성의 보고서다. 즉 뉴욕타임스의 실패와 성공을 반복해 온 결과물이다.
보고서는 종이신문 기반의 운영은 어려우니 디지털적 사고를 중심으로 하자, 아직도 디지털 전환이 늦다고 자평했다. 고비용 구조와 더딘 디지털사업 매출이 큰 고민이었던 것이다. 모바일을 등에 업고 버즈피드, 복스미디어, 허핑턴포스트 등 신생 미디어의 놀라운 성장세와 독자 흡입력은 커다란 적으로 다가왔을 것이다.


뉴욕타임스는 ‘독자주의 유도’와 ‘독자와의 감정적 연결’, ‘기사의 비주얼화’, ‘여러 실험을 통한 독자의 관심 발견’ 등 독자 개발을 위한 4가지 원칙을 제시하고 이를 위해 조직 개편과 기사작성 등에 있어 혁신적 실험을 하자고 했다.

이후 혁신 방향은 뉴스룸 조직과 기사 포맷의 혁신으로 진행되었다. 매일 오후 1면을 결정하던 편집회의가 오전 9시 반 편집국장과 담당데스크가 만나 디지털 기사 보도를 위한 ‘포맷’을 논의하는 회의로 바뀌었다. “좋은 이야기를 만드는 것으로 충분하지 않다. 좋은 이야기가 디지털 공간을 여행할 수 있도록 도와줘야 한다”는 디지털 편집자 에이미 오리어리(Amy O'Leary) 말은 뉴욕타임스가 종이신문만큼 디지털에 집중하는 변화를 보여준다.
또한 독자개발팀란 것이 신설된 것도 주목할 변화였다. 독자개발팀은 소셜미디어와 검색엔진 최적화, 비디오와 이메일 뉴스, 데이터 분석 등의 전문가들로 구성돼 있다. 단순히 방문자 트래픽이 아니라 인터랙션 지표를 중요시한다. 페이스북 인스턴트 아티클과 애플 뉴스 앱, 핀터레스트, 인스타그램 같은 외부 서비스와 제휴해 콘텐츠 노출 빈도를 높이는 전략을 구사하고 있다. 올해 5월 기준으로 뉴욕타임스의 좋아요와 공유, 댓글 등 인터랙션은 모두 1630만 건에 이른다.

 


뉴욕타임스 편집국 <사진출처: nytimes.com>


 

뉴욕타임스는 보고서가 결정적 영향이 아니였겠지만 지난해 91만 명이던 디지털 유료 구독자가 올해 1분기에는 95만7000명까지 늘더니, 2015년 7월에는 100만 명을 돌파했다. 이어 지난 3분기 매출이 3억6700만 달러(약 4173억 원), 순이익이 900만 달러(약 102억 원)로 집계됐다. 주목할 것은 디지털 구독료 수입이 4900만 달러(약 558억 원)로 전년 대비 14% 늘었다는 점이다. 2011년 인터넷판의 유료화 정책을 다시 꺼내든지 4년 반 만에 디지털 유료 구독자 증가로 매출과 이익의 질적 상승을 만들었다고 평가하고 있다.

뉴욕타임스는 뉴스룸의 혁신은 모바일, 소셜미디어는 적응하되 저널리즘의 원칙은 강화했고, 모든 플랫폼에서 불편부당의 원칙을 지키고, 온라인과 신문 기사의 질적 차이가 없도록 했다. 결국 뉴욕타임스는 자사가 쌓아온 저널리즘적 브랜드에 집중하는 전략을 선택했다. 충성스러운 독자 기반을 적극 활용해 광고 의존 수익모델을 유료구독 모델로 수익구조를 바꾸었고, 그 결과 2010년 이후 유료 독자 수는 급등하였다. 뉴욕타임스의 위기 대처 방법으로 핵심 브랜드에 집중하고, 충성도 높은 독자를 적극 활용하는 전략이 적중했다는 것이다.

 


워싱턴포스트 - 저널리즘과 테크놀로지의 혁신 시도

 

미국의 대표적 온라인 쇼핑몰 아마존의 창업자인 제프 베조스(Jeff Bezos)는 워터게이트 사건으로 유명세를 날린 퓰리처상 52회 수상 등 미국 저널리즘의 역사와 함께했던 워싱턴포스트를 2억5000만 달러에 인수했다. 제프 베조스의 인수 직후, 워싱턴포스트는 테크놀로지와 뉴스마케팅 부문의 혁신을 통해 새로운 부흥을 모색했다, 24시간 마감없는 뉴스를 생산하기 위해 편집국 기자를 늘리고, 온라인 뉴스 강화를 위해 엔지니어를 대폭 확충했다.

 


워싱턴포스트 본사 사옥 <사진출처: washingtonpost.com>


워싱턴포스트가 잡은 혁신의 기본 방향은 편집장 겸 사장인 스티브 힐스(Steve Hills)를 통해 알 수 있다. 그는 혁신을 저널리즘과 테크놀로지 두 축으로 설명한다. 미국의 대표적 신문사로서 저널리즘의 원칙과 명성을 지키면서, 아마존이 구축해 온 디지털 상품 판매 노하우를 적용해 저널리즘과 테크놀로지에서 최고를 추구한다는 것이다. 이러한 목표를 위해 저널리즘 부문에 대한 투자를 늘리는 동시에, 테크놀로지와 엔지니어를 뉴스룸에 배치해 철저한 디지털 상품으로 독자와 플랫폼 확장이 핵심 전략이다.
스티브 힐스는 “종이신문 부수 40~50만 부와 디지털 순방문자 5000~6000만 명을 비교하면 우리가 미디어 사업에서 성공하는 길은 명백하다. 전 직원 650여 명이 모두 디지털에 답이 있음을 깨닫고, 웹·모바일에 맞는 제목도 직접 올린다”고 그는 말했다.


<워싱턴포스트의 새로운 서비스 브랜드>


모닝믹스와 더모스트라는 서비스를 내놓고 경쟁사 기사들까지 묶어서 보게 하고, 최근에는 양질의 사진과 그래픽을 강조한 사진 블로그 ‘인사이트(In Sight)’도 시작했다. 다른 지역신문들과 제휴해 독자 정보를 공유하는 대신 디지털 콘텐츠를 무료로 제공하는 전략으로 디지털 독자를 크게 늘리고 있다.

 

실제로 워싱턴포스트의 성장 속도는 뉴욕타임스보다 훨씬 빠르다. 워싱턴포스트는 지난해 1분기 대비 올해 5월 방문자수가 66% 이상, 페이지뷰는 101% 늘어났다. 디지털 부문 수입도 지난해 1분기 대비 66% 늘어나 올해 1분기 4940만 달러를 기록했다. 뉴욕타임스의 3배가 넘는 성장률이다. 수익성 확대에 주력하는 뉴욕타임스와 달리 워싱턴포스트는 독자 규모를 늘리는 전략에 집중하고 있다. 워싱턴포스트는 독자 규모의 양적 확대 다음 단계로 안정적인 유료 구독 모델을 구축하는 쪽으로 진화할 것으로 예측된다. 아마존의 경험을 이식한 워싱턴포스트가 뉴욕타임스를 추월할 수 있을 것인지 기대되는 대목이다.

 

워싱턴포스트 순방문자 증가율 <출처: 신문과방송 2015년 9월호>

 

 

중앙미디어네트워크 - 국내 최초의 뉴스룸 혁신 시도

 

지난 10월 23일 중앙미디어네트워크가 혁신보고서를 내놓았다. “뉴스는 마감이 없는 흐름이다”, “다시 콘텐츠다” 라는 2개의 키워드와 “우리가 만든 보고서는 미디어를 재정의하는 작업이다. 기사의 전통적 정의를 다시 쓰고 종전의 공식을 무너뜨리는 창조적 파괴의 과정”이라는 홍석현 회장의 선언은 마치 국내 미디어업계의 생존을 위한 혁신이 절실함이 묻어나왔다.

 

과거 중앙일보는 1995년 아시아 최초로 인터넷뉴스 서비스를 시작했고 2000년 초반 NHN(네이버)이 콘텐츠를 달라고 손 내 밀 정도로 디지털 분야 선두 주자였지만, 지금은 180도 달라졌다. 중앙미디어네트워크의 혁신 보고서는 이런 반성부터 시작해 지금까지 해 온 수많은 고민과 외국사례에 대한 고찰을 담고 있다고 한다. 현 인력을 유지한 채 인력 재배치나 기자들의 마인드 전환을 통해 디지털 전환을 하되, 필요하다면 외부필진과 기술의 힘을 빌리겠다고 했다. 발표 직후 이러한 내용을 둘러싸고 '구체성 결여'와 '진지한 성찰'이란 대조적인 평가를 받기도 했다.

 

최근 개편된 모바일, 웹사이트 개편에 변화가 수렴되고 있는데, 이를 더 강화하기 위해 웹디자이너와 개발자들을 편집국에 많이 배치하고 있고, 터치반응형, 퀴즈형. 게임형, 무비웹툰 등 다양한 콘텐츠 실험을 보이고 있다.

 


최근 개편된 중앙일보 웹사이트 <출처:joins.com>


결국 11월 말 외부전문가로 이석우 전 카카오 대표를 디지털전략·제작담당 겸 조인스 공동대표로 전격 영입하는 등 조직개편을 했다. 편집국장 산하에 ‘뉴스룸 국장’과 각 ‘매체별 제작담당’을 두고, 매체와 상관없이 하나의 뉴스룸에 기사를 통합하고 각 매체 성격에 맞게 취재를 하는 방식으로 중앙계열 모든 매체의 기자들이 하나의 편집국 속에서 일하는 것을 목표로 한다고 한다. 파격적인 외부 전문가까지 영입한 중앙일보의 집중과 선택이 어떠한 결과를 내놓을지 국내 미디어업계가 눈여겨 보고 있다.

 


BBC - “BBC는 모든 것을 전하려고 합니다”
영국의 BBC도 최근 펴낸 ‘뉴스의 미래’ 보고서에서 뉴스 생산과 유통에 모바일, 사회관계망서비스(SNS), 드론 등의 기술적 도구는 적극 활용하겠다면서 “정확성, 불편부당함, 의견의 다양성, 뉴스와 공적서비스에 있어 저널리즘 가치에 대해 어떤 타협도 하지 말아야 한다”고 선언했다. 이 보고서는 BBC뉴스가 공영 저널리즘으로서 우선시해야 할 가치와 원칙을 강조하되 기술, 사람, 스토리라는 세 가지 차원에서 뉴스와 그 미래를 논하고 있는 것이 특징이다.

 


<BBC ‘뉴스의 미래’ 보고서 (2015)>


TV와 라디오라는 BBC뉴스의 전통적 방송 서비스 분야는 계속 이어가면서, 모바일을 비롯한 플랫폼의 다각화, 데이터 저널리즘, 개인화된 뉴스 서비스 등으로 뉴스 제공 방식을 다양화해서 그 영역을 넓혀가겠다는 의도로 파악된다.

“BBC는 모든 것을 전하려고 합니다”
결국 BBC는 방송이라는 주력 분야에 집중하면서 한편으로는 디지털 플랫폼들을 통한 뉴스 제공 확대를 시도하는 양면 전략을 보여준다. 다른 미디어회사가 구조조정을 통해 규모를 줄이거나 디지털 퍼스트, 모바일 퍼스트를 외치며 생존을 위해 고군분투 하고 있는 때에 수신료라는 안정된 재원을 바탕으로 자신들이 생산한 뉴스를 더 널리 퍼트리겠다는 백화점식 확장 전략이란 비판도 받고 있다.

 


혁신은 결국 잘해왔던 분야, 저널리즘적 브랜드에 집중하는 것

 

앞서 보았듯이 뉴욕타임스는 디지털 퍼스트를 넘어 모바일 퍼스트 전략과 함께 유료 독자 확대를 모색한 결과 올해 순익이 첫 1000만 달러가 넘어설 것으로 예상된다. 아마존의 창업자 제프 베조스가 인수한 워싱턴포스트는 플랫폼 확장과 디지털 독자 확대로 다음 단계에는 유료 구독 모델을 구축하는 게 핵심 전략이다.

 

어찌 보면 서로 다른 전략 같지만 결국 잘 해왔던, 잘 할 수 있는 분야를 중심으로 그들만의 브랜드적 장점을 가지고 혁신을 하고 있다는 것이다. 그럼에도 정작 저널리즘에 대한 고민이 부족하다는 지적도 있다. BBC처럼 ‘세상 모든 것을 알려야 할 의무’라는 저널리즘적 측면을 강조하기도 했다. BBC의 브랜드적 장점이 무엇인지 그대로 보여주는 대목이라는 생각이다.

지성욱 서던일리노이대 미디어학과 교수는 “100년이 넘는 역사와 전통은 이 두 신문의 독창적인 DNA지만 독자들이 뉴스를 원한다면 이 두 신문 말고도 다른 수많은 대안이 존재한다. 독자들이 뉴욕타임스나 워싱턴포스트를 원한다면 그 어떤 다른 신문들도 대체재가 될 수 없어야 한다”는 지난 8월에 발표한 보고서 ‘워싱턴포스트, 뉴욕타임스 혁신 그 이후’ 보고서 (한국언론진흥재단) 내용은 타당하다. 그는 “독자들이 두 신문을 원하게 만들기 위해서는 결국 저널리즘의 질을 높이기 위한 투자에 혁신이 집중돼야 한다”고 강조했다.

국내외 미디어산업에서 혁신은 곳곳에서 진행되고 있다. 국내에서도 신문사를 중심으로 온-오프 통합뉴스룸을 통해 온라인과 오프라인 지면기사를 같이 작성하는 시스템과 조직을 만드는 실험을 계속하고 있다. 이제는 실험을 넘어 당연한 결과로 받아들이고 ‘디지털 퍼스트, 모바일 온리’에 맞게 뉴스룸을 변하시키고 있다. 디지털 부문 강화를 위한 조직개편부터 편집국에 유능한 소프트웨어 엔지니어 투입 등 인재의 유입이 뉴스룸이란 조직의 혁신에 필수적으로 보이며 여기에 포커스를 맞추고 있다.

 

버즈피드, 허핑턴포스트, 복스미디어 등과 같은 미국의 신생 미디어뿐 아니라 뉴욕타임스, 가디언 등 ‘디지털 퍼스트’를 주도하는 전통 미디어는 편집국 내에 수십, 수백 명의 엔지니어와 웹 디자이너를 채용해 디지털 콘텐츠를 직접 생산하고 있다. 이들은 엔지니어도 기자로 대우한다. 표현 방식이 다른 ‘저널리스트’이지 기자를 보조하는 ‘오퍼레이터’가 아니라고 강조한다. 소프트웨어와 인포그래픽으로 뉴스를 생산하는 ‘다른 종류’의 기자라는 의미다.

 

그렇지만 혁신의 또 하나의 축은 콘텐츠 혁신에 있다고 생각한다. 모두 편집국 조직의 혁신에 관심을 가질뿐 콘텐츠 혁신에 대해서는 고민이 덜하다. 이 균열에서 우리 조사기자들의 혁신적 고민과 아이디어가 필요하다. 뉴스콘텐츠의 라이프 사이클이 점점 짧아지고 있다. 내일이면 오늘의 뉴스의 효용가치가 제로(0)으로 떨어진다고 한다. 그러나 제로(0)으로 떨어진 뉴스콘텐츠를 조사기자는 새로운 콘텐츠로 재탄생 시키는, 효용가치를 새롭게 불어넣는 역할을 할 필요가 있다.

 

언론사의 디지털 가속화는 점점 빨라질 것이다. 이러한 변화에서 조사기자 또한 자신의 가치를 다시 높이는 전략을 세워야 할 것이며, 콘텐츠의 혁신에 어떻게 참여할지를 우리 모두가 머리를 맞대고 실험적 대안을 고민하고 실천해야 하지 않을까. 예측이지만 앞으로 편집국에서 영입하고자 하는 데이터 분석가, 리서처가가 필요해진다. 과거 신문스크랩의 미래형 모델인 콘텐츠큐레이션이 새로운 콘텐츠로 각광 받을 수 있다.

 

스스로 혁신하지 못하고 조직의 무관심, 마이너리티라는 열등 의식을 가져나간다면 스스로 무능하다고 인정하는 것이다. 대체 불가능한 조사기자의 장점을 살려 심층적 기사작성에 참여하고, 독자의 눈길을 끌게 하고, 독자가 궁금해 하는 것을 풀어주는, 지면에 실리든 모바일에 게재되었든 우리만의 콘텐츠를 혁신적으로 개발하고 실험할 필요가 있다.

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