※ 이글은 한국조사기자협회가 연간지로 발행하는 2013년 '조사연구' 제25호에 실린 글임을 알립니다.


온라인 뉴스콘텐츠의 본격 유료화: 기대 혹은 우려

 김위근 한국언론진흥재단 연구위원

 

1.
우리나라 언론사에서 2013년 하반기는 의미 있는 전환점으로 기록될 것이 분명하다. 1995년부터 출발하는 우리나라 인터넷 뉴스미디어의 역사에서 올해는 뉴스콘텐츠 유료화가 본격적으로 시작된 해다. 그 동안 개별 언론사의 뉴스콘텐츠 유료화에 대한 시도와 실험이 있었다. 하지만 이처럼 완성된 형태의 비즈니스 모델로 접근하기는 처음이다. 또한 온라인 뉴스 환경의 확산과 일상화로 인해 언론산업 전체가 뉴스콘텐츠 유료화에 사활을 걸고 있는 것이 이전과는 사뭇 다른 분위기다.

 

이제 본격적으로 시작된 우리나라 온라인 뉴스콘텐츠 유료화는 사실 포털 뉴스서비스의 변화와 밀접한 관련이 있다. 네이버가 올해 4월부터 기존 ‘뉴스캐스트’ 서비스를 ‘뉴스스탠드’로 바꾼 이후 뉴스 제휴 언론사의 인터넷 트래픽이 급감했다. 이로 인해 언론사는 인터넷 트래픽을 만회할 새로운 방안을 급히 마련해야 했다. 물론 포털 뉴스서비스의 변화가 언론사의 온라인 뉴스 콘텐츠 유료화를 전적으로 이끌진 않았다. 하지만 적어도 이런 변화가 온라인 뉴스콘텐츠 유료화를 앞당긴 주요 요인 중 하나라는 것에는 이견이 없을 것이다.

 

또한 해외에서 들려오는 성공 사례에 대한 소식 역시 우리나라 언론사의 온라인 뉴스콘텐츠 유료화를 추동했다고 할 수 있다. 많은 언론보도를 통해 알려진 바와 같이 해외에서 온라인 뉴스콘텐츠 유료화에 기반을 둔 비즈니스 모델의 사례를 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 온라인 뉴스콘텐츠 유료화를 시도하고 있는 많은 언론사 중에서도 특히 최근에 우리나라뿐만 아니라 전세계적으로 가장 많이 언급되고 있는 사례는 역시 <뉴욕타임스>다. 현재 <뉴욕타임스>는 온라인 뉴스콘텐츠 유료화와 관련해 전세계 언론사의 벤치마킹 대상이 되고 있다.


2.
그 동안 <뉴욕타임스>는 온라인 뉴스콘텐츠 유료화와 관련해 많은 시도와 실험을 했다. 그럼에도 불구하고 실패한 지난 두 번의 유료화에 이어 세 번째로 2011년에 시작한 현재 유료화 비즈니스 모델이 유독 주목을 받는 것은 실질적인 성공을 거두고 있다고 보기 때문이다. 이미 알려진 것과 같이 전면 유료화 선언 이후 온라인과 오프라인을 모두 합한 전체 구독자 수가 급격히 늘어났다. 오프라인 구독자가 거의 정체된 수준에서 아주 미미한 감소하고 있다는 점을 감안한다면 <뉴욕타임스> 전체 구독자의 폭발적 증가는 온라인 구독자가 이끌고 있다고 봐야 한다. 또한 유료화 선언 이후 수익이 크게 개선됐다. 이에 대한 언론보도는 온라인 뉴스콘텐츠 유료화의 선지자를 대하는 듯하다.

 

<뉴욕타임스>의 성공 신화가 계속 언급되고 있지만, 정말 획기적으로 성공한 것이냐에 대해서는 냉정한 시각이 필요하다. 세상에 알려진 것과는 달리 이 유료화 모델이 그렇게 성공적이지만은 않다는 의견도 분명히 있을 수 있다. 현재 전세계 언론사가 주목하고 있는 것은 온라인 뉴스콘텐츠 유료화 이후 <뉴욕타임스>가 온라인 구독자의 폭발적인 증가로 인해 전체 구독자가 급격히 늘어났고, 이로 인해 수익이 대폭 개선됐다는 단순한 인과관계다. 이런 <뉴욕타임스>의 성공은 국내 언론사의 부러움의 대상으로 이를 벤치마킹해야 한다는 주장이 상당한 설득력을 얻고 있다.

 

하지만 구독자 증가와 수익 증가의 관계를 냉정하게 살펴보면 성공적인 것은 분명하지만 알려진 것만큼은 아닐 수도 있다는 의견도 가능하다. 과연 구독자 증가 부분만큼 수익 증가가 발생되고 있는가? 바로 이 물음이 이견의 출발점이다. <뉴욕타임스>의 수익 증가세는 구독자 증가세를 따라가지 못하고 있다. 여기에 착시 효과가 있을 수 있다는 것이다. 몰론 경영적 측면이라 단순화할 수는 없지만, 구독자 증가세보다 수익 증가세가 낮다는 것은 구독자 증가가 오롯이 수익 증가로 연결되지 않고 있다는 것을 의미한다. 즉 온라인 구독을 통한 수익 구조가 오프라인 구독과는 다르다는 것이다. 실제로 뉴스콘텐츠에 대한 온라인 구독과 오프라인 구독의 가격 정책은 차이가 있다.

 

<뉴욕타임스>의 온라인 구독은 어떤 디바이스 패키지를 선택하든 오프라인 구독보다는 저렴하다. 또한 온라인 구독과 관련된 각종 프로모션은 일정 기간 동안이지만 매우 저렴하게 <뉴욕타임스>를 이용할 수 있게 한다. 어떤 온라인 구독 프로모션을 선택해 정기 구독하면 1달이긴 하지만 0.99달러에 <뉴욕타임스>를 이용할 수도 있다. 이와 같은 온라인 구독에 대한 상대적인 염가 정책은 온라인 뉴스콘텐츠 유료화가 뉴스콘텐츠 유료 이용에만 초점이 맞춰진 것이 아니라 것을 방증한다. 아주 단순화하면 <뉴욕타임스>의 온라인 뉴스콘텐츠 유료화는 콘텐츠 수익뿐만 아니라, 염가로 구독자를 대량 확보해 광고 수익을 동시에 높이는 비즈니스 모델이다.
사실 일단은 성공적으로 평가되는 <뉴욕타임스>의 온라인 뉴스콘텐츠 유료화가 우리나라 언론사에 던지는 함의는 다른 데 있다. 그 동안 <뉴욕타임스>가 개발하고 추진한 온라인 뉴스콘텐츠 비즈니스 모델은 수없이 많다. 새로운 미디어나 플랫폼 또는 디바이스가 나타났을 때 가장 먼저 서비스를 제공한 언론사 중 하나가 <뉴욕타임스>다. 각종 시도와 실험에도 불구하고 <뉴욕타임스>의 온라인 뉴스콘텐츠 유료화는 계속 실패를 거듭해 왔다. 최근에서야 온라인 뉴스콘텐츠 유료화 앞에 ‘성공적’이라는 형용사가 붙게 됐다. 내일을 선도하기 위해서는 경영 측면의 어려움에도 불구하고 온라인 뉴스콘텐츠 유료화에 대한 지속적인 시도와 실험이 전제돼야 한다는 것을 <뉴욕타임스>는 보여준다.

 

3.
그래서 최근 우리나라에서 본격적으로 시도되고 있는 언론사의 온라인 뉴스콘텐츠 유료화가 더욱 반갑다. 지난 9월 <매일경제>을 시작으로 <한국경제>, <조선일보>, <내일신문>이 연달아 온라인 뉴스콘텐츠 유료화를 실시하고 있다. 현재 유료화 실시를 구체적으로 준비하고 있는 언론사도 여럿 있다. 올해를 시발점으로 내년부터는 언론사의 온라인 뉴스콘텐츠 유료화 실시가 봇물 터질 것으로 예상된다.

 

<매일경제>의 온라인 뉴스콘텐츠 유료 서비스는 <매경e신문>이다. 여기서는 4가지의 콘텐츠 서비스가 제공되고 있다. ‘매일경제’ 서비스에서는 신문을 지면 형태로 볼 수 있고 원하는 기사를 스크랩할 수 있는데, PC, 스마트폰, 스마트패드 등과 연동도 가능하다. ‘매경프리미엄’ 서비스는 신문 지면에서 다루지 못한 취재 비하인드 스토리, 스페셜 리포트 등 프리미엄 뉴스를 제공한다. ‘레이더M’ 서비스는 자본시장의 흐름을 요약한 뉴스와 각종 지표 및 투자 정보 등을, ‘매경회사연감’ 서비스는 기업체의 재무제표 및 기업 정도 등을 제공함으로써 경제일간지의 장점을 살리고 있다.

 

<한국경제>는 3가지 콘텐츠 서비스로 구성된 <한경PLUS>라는 온라인 뉴스콘텐츠 유료 서비스를 시작했다. ‘지면보기’ 서비스와 ‘스크랩’ 서비스에서는 신문 지면을 PC, 스마트폰, 스마트패드 등으로 연동해 볼 수 있게 하고 있다. 또한 원하는 기사를 스크랩할 수 있을 뿐만 아니라, 스크랩한 기사에 메모를 남길 수도 있다. 특화된 프리미엄 뉴스콘텐츠 서비스인 ‘News Inside’는 현재 ‘뉴스 뒤의 뉴스’, ‘사람 사람’, ‘머니테크+’, ‘문화야 놀자’, ‘취업과 창업’, ‘스타+’ 등의 하부 카테고리를 두고 있다. 유사한 특성을 가진 경제일간지인 <매일경제>와 <한국경제>의 온라인 뉴스콘텐츠 유료 서비스 요금 체계는 동일하다. 해당 온라인 뉴스콘텐츠 유료 서비스만을 이용할 때는 월 15,000원, 여기에 더해 종이신문을 함께 구독할 경우는 월 20,000원이다. 학부 대학생의 경우는 50% 할인을 받을 수 있다.

 

<조선일보>의 온라인 뉴스콘텐츠 유료 서비스인 <프리미엄 조선>은 특화된 프리미엄 콘텐츠에 집중한다. 여기서는 내부 필진 300명과 외부 전문가 210명이 신문 지면에 싣지 못한 취재 비하이드 스토리, 심층기사, 칼럼 등을 작성해 서비스한다. 그리고 기사 내의 의문점을 기자에게 직접 물어보는 코너도 있다. 인물 및 인맥 데이터베이스, 사진 데이터베이스 등도 서비스하고 있다. 종이신문 구독자에게는 무료로 제공되는 이 서비스의 요금은 무료 서비스 기간 이후 월 3,000원 정도가 될 것으로 보인다.

 

<내일신문>는 가장 적극적으로 온라인 뉴스콘텐츠 유료화를 단행했다. 온라인 뉴스서비스인 <e-내일신문>을 전면 유료화한 것이다. 또한 포럴에 대한 기사 제공도 전면 중단했다. 종이신문 구독자에게는 무료인 이 서비스의 요금은 월 10,000원이다. 개별 기사 단위로 이용할 수도 있는데, 이용 요금은 1건당 500원 또는 1,000원이다.

 

아직은 초기기 때문에 우리나라 온라인 뉴스콘텐츠 유료화의 특성을 정리하는 데는 무리가 있다. 하지만 간략히 살펴보면 <매일경제>와 <한국경제> 등 경제일간지는 일부 프리미엄 뉴스를 제공하는 동시에 n 스크린 전략에 집중하고 있다. 또한 기존 종이신문 구독자에게도 일부 요금을 부과하는 방식의 요금 체계를 구축했다. 한편 <조선일보>와 같은 종합일간지는 그 동안의 콘텐츠 생산 노하우를 통해 특화된 프리미엄 콘텐츠를 제공하는 데 초점을 맞출 것으로 예상할 수 있다. 그리고 종이신문 구독자에게는 별도의 요금을 부과하지 않는 방식으로 요금 체계를 확정할 가능성이 높다.

 

4.
이제 막 시작한 우리나라 온라인 뉴스콘텐츠 유료화의 성공 여부는 단언하기 힘들다. 하지만 성공보다는 실패의 확률이 더 높다고 보는 전문가가 많은 것이 사실이다. 앞서 <뉴욕타임스>의 사례에서 확인할 수 있는 것처럼 온라인 뉴스콘텐츠 유료화는 단기간에는 달성되기 힘든 장기적 목표기 때문이다. 그럼에도 불구하고 성공을 위한 전략의 방향을 과감히 제안해 보면 다음과 같다.

 

먼저 우리나라 온라인 뉴스콘텐츠 유료화를 위한 전략 또는 비즈니스 모델 개발에 있어 해외 사례 벤치마킹은 거의 필요하지 않다는 것이다. 우리나라 인터넷 뉴스미디어는 탄생시점인 1995년부터 거의 모든 영역에 걸쳐 해외 사례에 대한 벤치마킹을 계속해 왔다. 해외에서 효과적이라고 알려진 전략이나 비즈니스 모델은 실시간으로 소개됐고 이 중 일부는 적용되기도 했다. 그럼에도 불구하고 해외 사례 벤치마킹의 성공은 찾아 볼 수 없다. 산업, 정책, 경영, 이용 등 모든 환경이 외국과 판이하게 다른 상황에서 특정 해외 사례의 벤치마킹 성공을 기대하는 것은 분명히 무리가 있다. 우리나라 토착 온라인 뉴스콘텐츠 유료화 전략 또는 비즈니스 모델은 다양하고 지속적인 시도와 실험을 통해 개발된다는 것을 명심해야 할 것이다.

 

다음으로 유연한 결제 시스템이 필요하다. 하나의 기사는 시간이 지남에 따라 가치가 달라지기 마련이다. 예를 들어 현재 100원의 가치가 있는 기사 한 건이 1년 뒤에도 100원의 가치를 그대로 가지기는 힘들다. 속보성이 중요한 기사라면 10원, 1원으로 가치가 떨어질 수도 있고, 정보성이나 역사성이 높은 기사라면 500원, 1,000원으로 높아질 수도 있을 것이다. 이렇게 시간 흐름에 따른 개별 기사의 가치 조정을 위해서 결제 시스템이 유연할 필요가 있다. 또한 다양한 패키지 상품에 대한 실험으로 통해 최선을 패키지 조합을 찾아내기 위해, 종량제 등 요금 체계의 다양화를 통해 새로운 수익을 창출하기 위해 유연한 결제 시스템은 반드시 필요하다. 특히 인하우스 결제 시스템의 도입을 적극 검토해야 할 것이다.

 

그리고 구독자의 언론사 브랜드에 대한 충성도를 활용한 패키지 상품의 개발에 적극적이어야 할 것이다. 현재까지 우리나라 온라인 뉴스콘텐츠 유료화 전략에서 실질적으로 패키지 상품은 하나밖에 없다. 종이신문 구독과 온라인 뉴스콘텐츠 이용을 결합한 상품이다. 하지만 종이신문을 발생하는 언론사는 다양한 미디어를 동시에 발행하는 경우가 적지 않다. 이런 미디어와 온라인 뉴스콘텐츠를 패키지로 묶어 다양한 선택이 가능하도록 만들어야 한다. 이를 위해서라도 유연한 결제 시스템은 필요하다.

 

한편 온라인 뉴스 편집자의 위상을 높여야 한다. 온라인 뉴스콘텐츠는 온라인 뉴스 편집자에 의해 최종 가공돼 구독자에게 전달된다. 온라인 뉴스 편집자가 온라인 뉴스콘텐츠를 어떻게 가공하느냐에 따라 해당 기사의 구독이 결정되는 것이다. 지금까지 언론사 내에서 온라인 뉴스 편집자에 대한 지위가 매우 낮은 것은 사실이다. 하지만 뉴스미디어 환경이 온오프라인에서 온라인으로 바뀌는 거스를 수 없는 현실 앞에서 누가 미래 수익의 대부분을 가져다 줄 것인지를 예상하는 것은 어렵지 않다. 이와 관련해 오프라인 뉴스룸과 온라인 뉴스룸의 실질적인 통합도 본격적으로 논의돼야 할 것이다.

 

마지막으로 무엇보다도 인터넷 뉴스미디어의 브랜드를 강화하고 이에 대한 충성도를 높이는 데 노력해야 할 것이다. 현재 온라인 뉴스콘텐츠 이용의 상당 부분을 차지하는 포털 뉴스서비스에서의 뉴스 이용을 살펴보면, 인터넷 뉴스미디어의 브랜드보다는 콘텐츠 제목 등이 뉴스 이용을 결정하는 중요한 요인이라는 것을 알 수 있다. 하지만 향후 맞이할 온라인 뉴스콘텐츠 유료화 환경에서는 개별 인터넷 뉴스미디어의 브랜드가 뉴스 이용을 결정하는 핵심적 요인이 될 것이 분명하다. 따라서 지금부터라도 온라인 브랜드의 강화를 위한 적극적인 전략을 수립해야 한다.



 

 

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한국조사기자협회

사단법인 한국조사기자협회는 1987년 국내의 신문, 방송, 통신사의 조사, 정보, 자료, DB업무를 담당하는 조사기자들의 모임으로 출범하여, 2009년 회원들의 연구활동에 기초한 신문 및 방송 발전에 기여할 목적으로 사단법인으로 재출범하였으며, 언론공익활동으로 신문논술대회, 조사연구 발간, 세미나·토론회, 보도연감 출판 등의 사업을 하고 있는 언론단체입니다

※ 이글은 한국조사기자협회가 연간지로 발행하는 2013년 '조사연구' 제25호에 실린 글임을 알립니다.


온라인 뉴스 유료화에 대한 제언

 이정기한양대학교 신문방송학과 강의교수, 언론학박사

 

 

 신문기업의 위기 속에서 온라인 뉴스 유료화를 통해 위기를 극복해 보자는 사회적 논의가 활발히 진행 중이다. 해외에서는 미국의 월스트리트저널, 뉴욕타임즈, 영국의 파이낸셜타임즈 등이 유료화를 시작해서 어느 정도의 성과를 거둔 바 있다. 이에 국내에서도 경남도민일보, 구로타임즈 등의 지역신문들이 온라인 뉴스를 선언한 바 있다. 메이저신문 중 조선일보는 2013년 11월 4일 ‘프리미엄 조선’이라는 온라인 뉴스 유료화 모델을 선보였다. 기존 독자들에게는 무료로, 온라인 독자에게는 3,300원 정도의 가격에 뉴스를 제공할 계획이라고 한다. 조선일보의 유료화를 전후로 매일경제, 한국경제, 내일신문 등의 신문사들도 온라인 뉴스 유료화를 본격화활 움직임을 보이고 있다. 한편, 네이버도 포털을 통해 유통되는 뉴스를 유료화하여 언론사들과 수익을 배분하는 모델을 준비 중에 있다고 밝힌 바 있다. 이와 같이 신문기업의 온라인 뉴스 유료화 모델은 무엇 때문에 필요한 것인가? 온라인 뉴스 유료화 모델은 과연 성공할 수 있을까? 본고에서는 온라인 뉴스 유료화 모델의 목적과 성공 가능성, 온라인 뉴스 유료화 전략의 조건에 대해 살펴보고자 본다. 이 원고는 “온라인 뉴스 유료화화 전략(2013년, 커뮤니케이션북스)”에 근거한 것임을 밝힌다.

 

1. 신문산업 위기의 원인

 

 많은 언론학자와 전문가들이 신문산업의 위기를 진단한 바 있다. 정리하면, 신문산업의 위기는 ‘인터넷 등장 이후 대체 미디어가 급증한 구조적 환경’, ‘과도하게 많은 신문사가 존재하는 국내 미디어 환경의 특수성’, ‘인터넷과 영상에 익숙한 젊은 독자들의 신문 외면’, 이에 따른 ‘신문 구독자와 열독자의 감소’ 등에 기인한 것이다. 신문 구독자의 감소는 신문 경영상의 문제를 야기했고, 뉴스의 질적 가치는 더욱 하락하게 됐다. 이처럼 신문 산업의 위기는 뉴스 콘텐츠를 둘러싼 패러다임의 변화에 기인한 것이다. 다만, 신문기업들은 이러한 경영상의 위기에 적절하게 대처하지 못했다. 이른바 ‘신문기업의 경영혁신 전략의 부재’가 신문 산업의 위기를 악화시키는 촉매가 된 것이다.
특히 대체 미디어가 급증하는 상황에 속에서도 신문은 타 미디어에 비해, 심층성, 공정성등과 같은 뉴스의 질적인 가치에서 우위가 있다는 믿음을 수용자들에게 제시하지 못했다. 결과적으로 인터넷 포털, 스마트폰을 통해 뉴스를 공짜로 이용할 수 있는 환경에 있었던 신문 수용자(잠재적 수용자)들은 신문을 외면하기에 이르렀다.

 

2. 인터넷 포털의 성장과 저널리즘의 관계

 

 인터넷 포털은 등장 초기 대안 공론장으로 각광받았다. 포털은 뉴스 수용자들의 뉴스 접근성을 강화시켰고, 시의적인 뉴스, 다양한 뉴스를 편리하게 이용할 수 있는 플랫폼을 제공했다. 아울러 단순한 뉴스 소비자에 불과했던 수용자를 뉴스 생산자의 위치로 격상시켜주기도 했다. 지금도 여전히 포털은 나름대로의 존재의 의미를 가지고 있다.
문제는 인터넷 포털의 성장이 아니다. 인터넷 포털의 성장과 온라인 뉴스 시장의 성장을 예측하지 못하고, 이에 대한 적절한 대응전략을 모색하지 못한 신문기업들의 안일한 태도가 근본적인 문제라고 할 수 있다. 예컨대 신문기업들은 과학적인 기사의 가격 산정 절차를 도입하지 못한 상태에서 헐값에 뉴스를 포털에 제공해 왔다. 다양, 신속, 자극적인 무료 뉴스를 제공하면서 이용자들의 이용욕구를 충족시킨 포털은 성공적으로 신문독자들을 유입시킬 수 있었다. 결과적으로 과학적인 포털 대응전략의 부재는 뉴스 생산자인 신문기업이 아닌 뉴스 유통자인 포털이 뉴스 시장을 주도하게 되는 결과를 초래했다. 신문기업들은 자사의 뉴스 이용자들이 포털로 넘어가는 현상을 사실상 방치하면서 포털의 성장에 기여하는 우를 범했다. 결과적으로 뉴스 콘텐츠는 무료라는 뉴스 저작권 인식 부재의 원죄에서 신문사는 자유롭지 못하다. 뉴스 시장이 포털 중심으로 재편되자 경영상 위기에 봉착한(구독자와 열독자의 상당수를 잃어버린) 신문기업들은 경쟁적으로 포털에서 누리꾼들의 눈에 들기 위한 선정적, 자극적 기사를 생산, 편집하기에 이르렀다. 결과적으로 저널리즘의 가치는 훼손될 수 밖에 없었다.
이러한 상황에서 최근 네이버가 저널리즘 가치 회복 차원에서 뉴스 유료화 지원모델 계획을 발표했다. 성공여부를 떠나 뉴스 생산자와 뉴스 유통자의 공생을 모색한 시도로 바람직한 일로 평가될 수 있다. 이제는 신문기업이 화답할 차례이다. 수용자들의 욕구를 파악한 질 높은 뉴스 콘텐츠를 생산해 내고, 이를 유통시키기 위한 체계적인 뉴스 유통전략과 이를 위한 경영혁신 전략이 필요하다. 최근 진행되고 있는 온라인 뉴스 유료화 움직임은 신문기업들이 자생적으로 신문산업의 위기를 극복하기 위한 낮은 단계의 노력 중 하나이다.

 

3. 온라인 뉴스 유료화 전략 구축의 필요성

 

 온라인 뉴스 유료화 전략은 산업적인 관점이 아니라 공적인 관점에서 접근해야 할 문제이다. 언론의 공론장 기능, 감시견 기능 등 공적인 기능을 확대하기 위해서는 독자들이 돈을 내고 뉴스를 읽는 환경을 구조화해야 한다는 것이다. 예컨대 신문기업의 주 수익원은 구독료와 광고료이다. 그러나 최근 신문의 구독자와 열독자 수는 지속적으로 감소하고 있다. 신문기업의 매출액에서 광고료의 비율은 점차 높아질 수밖에 없는 환경이다. 물론 뉴스 이용자들의 신문 구독률과 열독률이 감소했다고 해서 뉴스 이용량이 급격히 줄어든 것은 아니다. 뉴스 이용자들은 포털이나 스마트폰을 통해 여전히 뉴스를 이용하고 있다. 문제는 대부분의 뉴스 이용자들이 무료로 뉴스를 이용하고 있다는 것에 있다. 이 경우 뉴스 이용자들의 의지와는 달리 신문기업의 운영이 광고 수익에 절대적으로 의존할 수밖에 없는 구조가 가속화될 수 있다. 다채널 다매체 시대에 신문기업은 생존을 위해 다른 매체들과 광고 수주를 위한 경쟁을 해야 할 것이고, 광고주의 눈치를 보지 않을 수 없을 것이다. 이마저도 어려운 일부 신문기업들은 정부의 지원에 의지하여 목숨만을 연장하는 식물기업(?)으로 전락해 갈 것이다. 광고 수익의 원천은 기업과 국가 등이다. 자본권력과 정치권력에 대한 비판과 견제 기능을 상실한 신문기업은 단언컨대 존재의 의미가 없다. 신문기업의 온라인 뉴스 콘텐츠 유료화 전략은 기업의 생존을 위한 전략인 동시에 대의민주주의 체제에서 언론의 공론장 기능, 감시견 기능 등 공적 가치를 보호하기 위한 필수불가결한 선택이다.

 

4. 온라인 뉴스 유료화 전략을 위한 과제

 

 국내에는 뉴스 콘텐츠 유료화의 필요성에 대한 인식과 뉴스 저작권 보호의 필요성에 대한 인식이 크지 않다. “온라인 뉴스는 공짜”라는 인식이 강한 것이다. 이러한 상황에서 온라인 뉴스 유료화 성공적으로 정착시키기 위해서는 장기적인 측면에서 온라인 뉴스 유료화의 필요성에 대한 인식을 제고하고, 뉴스 저작권 보호 환경을 구축해야 한다. 구체적으로 뉴스 콘텐츠 유료화가 왜 필요한지(저널리즘 가치 제고 및 공익성 가치 제고를 위해)에 대한 명분 설정과 지속적인 홍보가 필요하다. 아울러 입법의 영역에서 저작권법 제7조5호, 즉 사실보도의 저작권성에 대한 조건적 강화 등의 법적 정비가 필요하다. 무엇보다 신문기업의 입장에서 프리미엄급 뉴스 콘텐츠 생산 환경을 구축해야 한다. 뉴스 콘텐츠 유료화의 범위 설정과 차별화된 기준의 설정도 중요하다. 이와 같은 온라인 뉴스 유료화를 위한 전제조건이 충족되지 않는 상황에서 이루어지지 않은 현재 진행되고 있는 온라인 뉴스 유료화는 소기의 성과를 거두기 어려울 것이다.

 

이러한 측면에서 필자는 온라인 뉴스 유료화 전략 모델을 7단계로 제안한다. 이 내용은“온라인 뉴스 유료화 전략(2013, 커뮤니케이션북스)”의 내용은 요약한 것임을 밝힌다. 7단계 온라인 뉴스 유료화 전략은 1)명분설정 및 홍보의 단계, 2)전제조건 구축의 단계, 3)정책 기조 설정의 단계, 4)모델 수익성 평가의 단계, 5)기업별 적용 및 가능성 탐색의 단계, 6)최종 모델 도출의 단계, 7)유료화 실험의 단계로 구성된다.

 

구체적으로 1단계에서는 공익적 관점에서 온라인 뉴스 유료화가 필요한 논리를 개발해야 한다. 지금처럼 “신문기업이 어려우니 유료화를 해야 한다”는 경제적인 논리만으로 온라인 뉴스 유료화는 성공하기 어렵다. 왜 온라인 뉴스 유료화가 필요한지에 대한 충분한 국민 설득의 과정이 필요하다.

 

2단계에서는 신문기업 내적 혁신을 통해 프리미엄 뉴스 콘텐츠 생산 환경을 구축해야 한다. 아울러 뉴스 콘텐츠 저작권 보호 환경을 구축해야 한다. 이 과정에서 저작권법 제7조 제5호의 정비가 필요하고, 뉴스기업의 저작권 침해시 법률적-공식적 영역에서 해결하려는 노력이 필요하다. 아울러 모든 뉴스 콘텐츠에 저작권 보호 가이드 라인, 경고 문구를 삽입하려는 노력도 병행될 필요가 있다.

 

3단계에는 온라인 뉴스 유료화의 정책 기조를 구축해야 한다. 뉴스 이용 주체를 공인과 사인으로 구분하고, 공인과 사인을 대상으로 차별적인 온라인 뉴스 유료화 전략 모델을 제안하는 방식이 온라인 뉴스 유료화에 따른 수용자들의 저항을 최소화하는 방식이 될 수 있다. 예컨대, 1, 2단계가 구축될 경우 공인과 공적 주체(B2B, B2G)들은 구조적인 유료화 전략을 취하는 방식으로 단기적인 측면에서 수익을 이끌어 내고, 사인(B2C)은 자발적 온라인 뉴스 유료화 전략을 취하는 방식으로 장기적인 측면에서 수익을 이끌어 내는 방식이 적합할 수 있다. 사인을 대상으로 한 온라인 뉴스 유료화 전략을 즉각 도입할 경우 정보 격차 등 유료화 전략에 따른 문제점이 발생할 가능성이 있기 때문이다. 사인 대상 온라인 뉴스 유료화에 대한 조금 더 섬세한 접근이 필요하다.

 

4단계는 모델의 수익성 평가 단계이다. 이 단계에는 전문가에 의한 수익성 평가 시스템을 구축하여, B2B, B2G, B2C 영역 중 각각의 신문기업에 접합한 모델이 무엇인지 과학적으로 검증하는 단계이다. 이를 통해 거시 모델별 유료화의 우선순위를 도출할 때, 신문기업들은 온라인 뉴스 유료화를 위한 경영혁신, 콘텐츠 투자 등에 선택과 집중을 할 수 있을 것이다.

 

5단계는 기업별 적용 및 가능성 탐색의 단계이다. 해외 성공 사례나 국내 선행 사례의 자사 적용 가능성을 타진하거나 자사만의 독특한 온라인 뉴스 유료모델을 개발하는 단계이다. 이 단계에는 자사의 온라인 뉴스를 담을 플랫폼과 인터페이스에 대한 고려, 번들링 상품과 지불방식에 대한 구체적인 고려가 필요하다. 이용 대상자별, 번들링 상품별, 플랫폼별, 지불금액별, 지불방법별 유료화 모델의 시나리오를 검토해야 하는데, 이 과정에서 신문기업들은 대상별 실증조사를 통해 수익 가능성을 확인할 필요가 있다. 보다 구체적으로 신문기업은 수용자들의 온라인 뉴스 유료화 수용행위를 촉진하는 요인과 억제하는 요인을 도출할 필요가 있다. 이후 촉진 요인을 홍보하고, 억제 요인을 개선함으로써 수용자들의 온라인 뉴스 유료화 수용행위를 극대화하기 위한 환경을 구축해야 한다.

 

6단계는 최종 모델 구축의 단계이다. 전국 규모 신문사들과 지역 규모 신문사들은 자사에 최적화된(수익을 극대화할 수 있는) 거시 모델(B2B, B2G, B2C)과 거시 모델별 세부 유료 모델을 완성해야 한다. 7단계는 유료화 실험의 단계이다. 도출된 신문기업의 유료 모델의 시행에 따른 위험요인을 최소화하기 위해 온라인 뉴스 유료화 모델을 시험하고, 문제점이 발견된다면, 개선작업 이후 실제 유료 모델을 출시해야 하는 단계이다.
즉 온라인 뉴스 유료화 모델의 핵심은 각 신문기업들이 현재 자사와 자사를 둘러싼 미디어와 법제도적 환경, 수용자 환경을 명확하게 파악하고, 자사의 환경에 최적화된 뉴스 콘텐츠 유료화 모델을 구축하는 것, 또한 유료화 모델을 구현해 내고자 하는 조직차원의 노력이라고 판단된다. 결국 온라인 뉴스 유료화 모델의 핵심은 업계 차원의 전략적인 사고와 실천의지에 달려있다. 이 과정에서 정부와 학계의 지원 노력도 매우 중요할 것이다.

 

5. 온라인 뉴스 유료화를 위해 해결해야 할 과제

 

 필자는 2013년 11월 18일부터 21일까지 한양대학교 신문방송학과와, 동명대학교 방송영상학과 학생 80명을 대상으로 온라인 뉴스 유료화에 대한 찬반의견을 들었다. 80명의 학생들 중 온라인 뉴스 유료화에 찬성하는 학생은 20명, 반대하는 학생은 42명에 이르렀다. 나머지 18명은 보통이라는 응답이었다. 80명의 학생들은 모두 언론학을 전공하고 있다는 측면에서 일반적인 국민들의 의견이라고 일반화하기 어려울 수 있다. 중요한 것은 언론학을 전공하는 학생마저도 찬성 의견은 25%에 불과하고, 반대 의견은 50%에 이른다는 현실이다. 물론 언론학을 전공하고 있지 않은 일반인들을 대상으로 했을 때, 온라인 뉴스 유료화에 대한 반대 의견은 더욱 커질 가능성이 있다.

 

학생들이 제시한 온라인 뉴스 유료화 반대 근거는 첫째, 온라인 뉴스 유료화가 정보 격차를 심화시킬 것이라는 점, 둘째, 온라인 뉴스 유료화시 자신의 정치적 성향에 맞는 1개 정도의 신문을 볼 수밖에 없으므로 정치적 편향성이 심화될 수 있을 것이라는 점, 셋째, 온라인 뉴스 유료화에 비용이 필요하므로 결과적으로 일부 경제적인 능력을 가진 신문기업들만 성공이 가능할 것이라는 점, 넷째, 온라인 뉴스 유료화를 진행하고 있는 기업들이 젊은층 뉴스 이용자의 특성(젊은층을 고려한 콘텐츠 및 다양한 결합상품, 젊은 연령대 친화적 인터페이스 등의 측면)을 고려하지 않고 있다는 점 등이었다. 아울러 온라인 뉴스 유료화를 한다고 해서 신문의 공정성과 질적 가치가 제고될 수 있지 않을 것이라는 회의적인 관점도 많았다. 이상의 결과들은 B2C(Business to Consumer) 영역에서 온라인 뉴스 유료화를 성공시키기 위해서는 신문기업들이 수용자 관점에서 제기된 다양한 역기능을 해소할 수 있을 것이라는 믿음을 수용자(혹은 잠재적 수용자)들에게 제시해야 한다는 점을 증명하고 있다. 현재 진행 중이거나 진행 예정인 신문기업의 온라인 뉴스 유료 모델이 수용자들의 뉴스 이용 욕구를 전혀 고려하고 있지 못하고 있다는 것이다.

 

6. 바람직한 뉴스 생태계를 위하여

 

“신문기업의 위기는 저널리즘의 위기, 민주주의의 위기”로 귀결될 수 있다. 이에 다양한 신문업계에서 온라인 뉴스 유료화 전략을 수행하고 있다. 즉 온라인 뉴스 유료화는 민주주의의 위기 극복을 위한 전제조건이다. 단순히 신문기업의 생존만을 위한 수단이 되어서는 안 된다. 이러한 전제가 공유된다면 온라인 뉴스 유료화를 위한 환경 구축을 위해 신문기업들은 공동의 노력을 기울여야 한다. 뉴스 저작권 보호 문제, 포털 등 이종 미디어와의 관계 설정 문제 등은 모든 신문기업들의 공동 노력이 필요한 문제이다. 정파성이나 자사 이기주의적인 태도로 온라인 뉴스 유료화 문제에 접근해서는 실효성을 거둘 수 없다는 것이다.

 

다시 말하지만 온라인 뉴스 유료화를 수행하는 이유는 신문의 저널리즘 기능을 강화하고, 국민의 알권리를 보장하고, 여론형성 기능을 강화함으로써 민주주의 발전에 기여하기 위한 것이어야 한다. 그러나 아쉽게도 현재 우리나라에서 진행되고 있는 온라인 뉴스 유료화에는 기업만 있지 수용자가 빠져있다. 현재 진행 중인 어떠한 온라인 뉴스 유료 모델이 수용자들의 뉴스 이용 욕구에 관심을 가지고 있는지, 수용자들의 뉴스 이용 욕구 충족을 위해 어떠한 노력을 기울이고 있는지 궁금하다. 온라인 뉴스 유료화를 진행하고 있거나 진행할 예정인 신문기업들은 B2B, B2G, B2C 영역 중 어떤 분야에 집중하고 있는지, 그 이유는 무엇인지, 그 분야에 최적화된 뉴스 콘텐츠를 과연 가지고 있는지 자문해 볼 필요가 있다. 또한 온라인 뉴스 유료화 과정에서 야기될 수 있는 공익적 차원의 문제들, 정보격차의 문제, 소수 신문사 편향의 문제를 개선하기 위한 어떠한 노력을 가지고 있는지 생각해 볼 일이다.

 

바람직한 뉴스 생태계를 위한 조건은 무엇인가? 뉴스 생산자는 생산자로서 뉴스 유통자는 뉴스 유통자로서 역할을 다하면서 협업하는 것, 뉴스를 통한 이윤창출과 공익추구가 조화되는 것 아닐까. 그러나 지금의 온라인 뉴스 유료화 논의는 생산자 중심의 이윤창출의 과정이라는 비판에서 자유로울 수 없다. 온라인 뉴스 유료화 전략 구축의 시작은 이윤창출을 통한 공익성의 강화여야 한다. 공익성의 강화가 없는 이윤창출은 무의미한 것이다. 온라인 뉴스 유료화 모델의 구축에 수용자가 포함되기를 기대한다.


 

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한국조사기자협회

사단법인 한국조사기자협회는 1987년 국내의 신문, 방송, 통신사의 조사, 정보, 자료, DB업무를 담당하는 조사기자들의 모임으로 출범하여, 2009년 회원들의 연구활동에 기초한 신문 및 방송 발전에 기여할 목적으로 사단법인으로 재출범하였으며, 언론공익활동으로 신문논술대회, 조사연구 발간, 세미나·토론회, 보도연감 출판 등의 사업을 하고 있는 언론단체입니다

※ 이글은 한국조사기자협회가 연간지로 발행하는 2013년 '조사연구' 제25호에 실린 글임을 알립니다.


 

통합뉴스룸의 어제와 오늘

박현수 문화일보 조사팀장

 

한 포털사이트에서 제공하는 통합뉴스룸의 정의를 빌리자면 다음과 같다. “저널리즘이 산업적으로 융합되면서, 한 기업 내에서 복수의 매체를 만족시키는 뉴스룸 조직의 통합을 의미하며 이는 일반적으로 멀티미디어 뉴스룸의 양상을 띤다. 언론기업의 경영적 관점에서 통합 뉴스룸은 적은 비용으로 다수의 매체를 동시에 만족시켜 경제적 효율성을 높이기 위한 목적과 이종매체 뉴스룸 간 정보를 공유하고 업무의 효율성을 높이기 위한 목적에서 만들어진다.”라고 정의하고 있었다.

 

온·오프라인 통합 뉴스룸의 시작

 

국내 언론사들이 온라인 서비스를 시작한 1990년대 중반만 하더라도 다매체 뉴스룸의 필요성은 크게 부각되지 않았다. 전 세계적으로 닷컴 붐이 일던 2000년대 초까지만 하더라도 인터넷 뉴스를 담당하는 조직은 되도록 별도로 설계하는 게 일반적이었고, 주요 메이저 언론사는 앞 다퉈 자회사 형태의 언론사 닷컴을 세우기 시작했다. 많은 비용을 들여 닷컴사 내부에 독자적인 콘텐츠 생산체계를 구축하기까지 했다. 오프라인 신문처럼 주요 출입처에 별도의 기자들을 두기도 했으나 출입처 중복에 따른 혼란, 다른 논조의 기사 생산, 무리한 속보 경쟁에 따른 콘텐츠 신뢰 저하 등 예상치 못한 문제가 드러나기도 했다. 더불어 2000년 중반부터 포털의 위세에 밀려 ‘돈은 별로 못 벌고, 돈 만 들어가는 방식’의 온라인 뉴스생산체계가 더 이상 지속되기 어려워졌다.

 

국외에서는 2005년 뉴욕타임즈가 온·오프라인 뉴스룸 통합을 공식 선언하였는데, 이를 계기로 국내외 언론기업에게는 온·오프라인 통합뉴스룸이 피할 수 없는 화두가 되기 시작했다. 온라인 뉴스와 전통적인 오프라인 종이 뉴스의 경계를 허물고, 조직과 시스템을 합친 이 발표는 신문과 방송 등 이른바 '올드 미디어'들의 위상 변화와 광고 시장의 변화 등 전 세계 미디어 환경의 새로운 트렌드를 단적으로 보여주었다. 영국 파이낸셜타임스도 2009년 편집국에서 온라인 뉴스 생산 전담부서를 없앴다. 인쇄용, 온라인용 할 것 없이 어디든 전송을 할 수 있는 체제를 만들어서 유료 구독자가 매년 30~50%씩 늘어나는 등 성공을 거뒀다. 이후에도 미국 워싱턴포스트, 템파트리뷴, 프랑스 르몽드, 영국 BBC, 가디언, 더데일리텔레그래프 등이 온·오프라인 통합이라는 트렌드에 동참하기 시작했다.

 

국내에서도 언론진흥재단의 NewsML 기반을 통한 통합뉴스룸 보급사업과 더불어 해외 사례를 고무적으로 접하며 온·오프라인 통합에 많은 신문사를 중심으로 시도를 했다. 2005년 CBS는 모바일이나 PC로 기자들이 접근해 기사를 작성하고, 송고하면 통합뉴스룸에 기사와 자료가 모이는 방식으로 뉴스룸 통합을 시작했다. 이것은 완벽하게 다른 매체간 뉴스제작 담당인력간의 교류나 조직통합 없는, 유무선 통합 뉴스 집배신 시스템을 구축한 것으로 볼 수 있다. 이후 2000년대 후반부터 신문사 중에 경향신문, 한겨레신문, 중앙일보, 국민일보 등이 온·오프라인 통합뉴스룸을 적극적으로 추진하게 되었고, 다른 한축으로 종합편성채널을 준비 중이던 동아일보, 조선일보 등도 신문-방송-온라인의 통합뉴스룸을 실험적으로 강하게 추진하게 되었다.

 

이러한 온·오프라인 통합이라는 컨버전스를 추진하게 된 주요 이유는 두 가지였다. 미디어간 융합시대 대응과 경비 절감이었다. 방송통신 등 모든 플랫폼간 융합이 가속화되는 상태에서 각 부서 간 협업 체제가 필수적이기 때문이며, 통합 운영 이후에 조직 운영경비 절감 효과도 톡톡하게 볼 수 있기 기대했기 때문이었다.

 

국내 통합뉴스룸 어디까지 왔나?

 

뉴스의 새로운 유통공간이자 소비공간인 온라인 서비스의 확장은 언론사의 조직, 특히 뉴스룸의 변화를 야기 시켰다. 단일 매체에 맞춘 전형적인 뉴스룸이 인터넷, 모바일과 같은 온라인을 포함하는 다중 매체를 만족시키는 융합 뉴스룸으로 전환되어야 하기 때문이다. 그럼에도 국내 통합뉴스룸의 구조나 수준은 개별 언론사들이 처한 경영구조, 혁신의 강약에 따라 다양한 형태를 보이고 있다.

 

■ 신문사의 온·오프 통합


“경향신문 편집국, 온오프 통합뉴스룸으로 변신! 종이신문 기사를 쓰는 부서와 온라인 기사를쓰고 유통하는 부서간 장벽을 허물고, 변화하는 뉴미디어 환경에 발 빠르게 대응하기 위한 통합뉴스룸을 구축하기 위해서입니다. 온라인 뉴스와 지면 뉴스가 분리된 것이 아니라 실시간으로 상호작용하고, 평기자와 부장, 그리고 에디터가 경계 없는 의사소통이 가능하도록 공간을 한 덩어리로 통합하는게 핵심입니다”
<2012.11.22, 경향신문 사람들 중 일부 발췌>

 

“한겨레는 지난 5월 조직개편을 통해 편집국 외부에 있던 디지털뉴스부를 편집국 내부로 통합했다. 기존 디지털뉴스부를 없애고 온라인 뉴스 생산을 담당하던 디지털뉴스부 기자들은 사회부로 합류했다. 정치부와 사회부에 따로 온라인 데스크를 둠으로써 편집국 내부에서 온라인 기사를 소화하기로 한 것이었다. (중략) 편집국 기자들이 온라인 뉴스를 쓴다는 것에 매우 부정적이었다. 하지만 통합 이후 신문 지면만을 중요하게 생각했던 기자들이 온라인 역시 중요한 매체로 인식하기 시작했다는 게 내부 평이다.”
<2012. 7. 11, 한국기자협회보>

 

경향신문과 한겨레신문의 경우에서 보듯이 통합뉴스룸의 가장 큰 문제점으로 지적된 온·오프 부문의 협력 부족 문제가 해결을 보기 시작했다는 것이다. 디지털뉴스담당이 닷컴에 소속되었거나 다른 국에 존재했을 때는 편집국 집배신에 올라 있는 정보보고식 메모 하나 가져다 쓰는 것조차 힘들었으며, 해당 기사를 가져다 쓰는 것에 대한 부서 간 충돌이 빚어지기도 했지만, 지금은 조직이 통합되고, 부서간의 칸막이가 낮아지고 협업체계가 강화되고 있기 때문에 온라인 기사작성이 이전보다 강화되고, 역으로 온라인 부문이 본지의 기사에 채택되기도 하는 시너지 효과를 보기 시작한다는 것이다. 더불어 신문에서 다루지 못한 내용은 온라인에서 더 자세히 보도하는 것이 당연하게 되었다.

 

■ 신문-종편방송 통합뉴스룸


“채널 A와 동아일보는 방송과 신문의 경계를 허무는 통합뉴스룸을 운영하며 새로운 뉴스 생산 방식을 도입했습니다. 취재의 폭은 넓히고 뉴스의 깊이는 더하려는 도전입니다. (중략) 채널A 보도본부와 동아일보 편집국이 나란히 배치돼 함께 일하는 통합뉴스룸. 방송의 신속성과 현장성, 신문의 심층성과 다양성 두 매체의 장점을 극대화하기 위한 한국 언론사 최초의 시도입니다. (중략) 1분 30초 뉴스에 담지 못한 뒷이야기는 신문 지면으로 활자로 표현 못한 생생함은 화면으로 전달합니다. 뉴스 기획부터 취재, 제작까지 채널A와 동아일보가 협력하는 크로스미디어팀...”
<2012.12.1, 채널A 보도>

 

이와 같은 형태는 신문의 심층성과 다양성, 방송의 속보성과 현장성을 동시에 살리겠다는 전략이다. 동아일보-채널A뿐만 아니라, 조선일보-TV조선도 이와 유사하게 신문과 방송의 장점을 각각 살려서 상호 보완을 통한 시너지 효과를 누리고 있는 형태이다. 신생매체인 종편방송의 취약한 부분을 안정된 취재시스템과 노하우를 갖고 있는 신문이 보완해준다는 측면이 크고, 적은 기자로 방송뉴스를 제작하기 위한 경영적인 측면도 간과할 수 없다.
그렇지만 최근 TV조선에서 전두환 재산 추징 검찰 압수수색이나 채동욱 검찰총장의 혼외자식 보도와 같이 신문에서 터트린 대형이슈를 방송을 통해 그대로 집중 전이시키는 전략도 통합뉴스룸의 효과를 보고 있는 것으로 이해할 수 있다.

 

■ 방송사의 온라인 부문 강화


방송에 나가는 영상과 기사를 그대로 웹사이트에 올리는 것이 주요 방송사의 온라인 뉴스제공 방식이었다. 온라인을 위한 특화된 뉴스속보 제작은 거의 없는 편이다.
방송기자들이 TV리포트에서 풀지 못한 블로그 형태의 스토리텔링 기사 작성, KBS 최진기의 생존경제와 같은 인터넷방송, SBS 김연아 등 스포츠섹션, MBC의 손바닥TV 등도 방송사의 온라인 부문 강화로 볼 수 도 있다. 그러나 영국 BBC나 미국 CNN처럼 외국 방송사처럼 풍부한 스토리텔링의 수준을 끌어올리기 위한 혁신은 아직 없다고 할 수 있다. 영국의 BBC는 2007년 TV, 라디오, 웹, 모바일, 쌍방향 TV, 디지털 텍스트 등을 아우르는 통합뉴스룸 구축 출범하는 혁신을 시도했다. 궁극의 목표는 비디오, 오디오, 사진, 그래픽, 텍스트 등이 잘 융합된 뉴스 스토리 제작에 집중하게 하는 것으로 알려져 있다.
방송의 경우에 아직 온라인과 오프라인의 통합이나 결합된 뉴스룸이 진행되지 못하고 있다. 보도국 밑에 인터넷뉴스 전담부서를 두는 등의 ‘약한 바람’에 그치는 경우가 많다. 여전히 TV뉴스의 보조적 역할을 하는 경우가 많다. SBS처럼 기자들의 온라인 참여를 독려하는 경우나, 방송사가 보유한 콘텐츠 자원을 효과적으로 활용하는 콘텐츠 생산 플랫폼과 시청자에게 흥미로운 내용을 지속적으로 코디네이션을 시도하는 곳도 있다.

 

국내 CBS의 사례처럼 라디오전문방송이 ‘노컷뉴스’라는 인터넷 매체 출범 시작으로 무가지신문 발행도 할 수 있게 된 배경에는 온·오프 통합뉴스룸의 뉴스제작스템 인프라 구축과와 온라인뉴스 강화에 ‘혁신’이 투여된 결과일 수 있다.

 

통합뉴스룸이 지향해야 할 것은?

 

뉴스룸 통합 이후 뉴스에 대한 가치판단 기준이 바뀐 것으로 나타났다. 뉴스 독자들이 선호하는 가십이나 뒷이야기에 집중하게 됐고 특히 뉴스 형태도 스트레이트 기사에서 스토리텔링이 있는 기사로 변화가 이루어졌다. 근무여건과 조직문화에도 큰 변화가 있었다. 기자들은 뉴스룸 통합의 당위성과 미래 비전에 동의했으나, 여러 매체에 뉴스 콘텐츠를 공급해야 하기 때문에 업무량이 크게 늘어 근무 여건이 악화된 것으로 느끼고 있었다.
뉴스의 연성화 소위 '뉴스테인먼트' 흐름이나 트래픽 경쟁과 선정적인 뉴스 확대생산이 나타나기도 한다. 뉴스가 공급자 위주에서 소비자인 독자 위주로 바뀌면서 일반 대중의 기호에 맞춰 연성화되고 독자를 유인하는 트래픽 경쟁을 위한 대중이 관심을 갖고 클릭하는 가십이나 뒷이야기 뉴스가 많아졌다. 그러나 노컷뉴스의 경우 연간 성장률은 30%를 넘었고, 라디오 광고에만 의존하지 않고 다매체 전략을 채택하면서 CBS의 순이익도 늘어났다고 한다.

 

그럼에도 국내외 뉴스룸 혁신사례에서는 뉴스룸의 인적, 구조적 통합은 물론이고 뉴스룸 구성원, 즉 저널리스트의 인식 전환을 강조했다. 그 동안 오프라인에 초점을 맞췄던 뉴스룸 전통을 과감히 버리고 온라인을 우선시해야 한다는 것이다. 뉴스룸 통합이 원 소스 멀티 유즈를 통한 다매체 전략의 필연적인 선택의 측면이 크다.

 

뉴욕타임즈는 종이신문 기자들이 반발하자 온·오프라인 양쪽 기사를 모두 쓰라고 강요하지 않고 잘하는 것만 하라고 유도했다. 뉴스룸 통합이 회사나 기자 자신의 미래에 꼭 필요하다는 당위성을 설득하는데 노력했다고 한다. 이러한 노력의 결과로 최근 모범사례로 소개되는 것들이 뉴욕타임스의 ‘스노우 폴’, 가디언의 ‘파이어스톰’, 워싱턴포스트의 ‘오크리지의 예언자들’과 같은 최근 텍스트 기사의 경계를 뛰어 넘은 뉴 웨이브 스토리텔링의 전형을 보여주는 기사들이다. 이러한 멀티미디어를 이용한 스토리텔링 기사는 뉴스 생산의 또 다른 파생상품이 될 것이 자명하다는 전망이다.
스노우 폴은 2012년 2월 미국 워싱턴주 터널 크릭(Tunnel Creek) 스키장
에서 발생한 눈사태로 스키어 3명이 목숨을 잃은 사고를 다룬 기사다. 1만 7,000개 단어로 이뤄진 이 기사는 비디오, 인포그래픽, 슬라이드 사진, 911 응급전화 기록의 도움을 받아 제작됐다.

뉴욕 타임스의 스포츠 에디터 존 브랜치(John Branch)가 쓴 이 기사는 2013년 퓰리처상을 수상했다. 기사 완성에 총 6개월이 걸렸는데, 존이 1개월을 매달렸고, 2개월째부터는 비디오그래퍼, 사진기자와 함께 작업했다.
웹사이트에 게재된 지 6일 만에 290만 명이 ‘스노우 폴’을 클릭했다. 2만 2,000명의 이용자들이 매일 ‘스노우 폴’을 방문했다. 3분의 1은 뉴욕타임스 온라인(nytimes.com)을 처음 방문한 이들이었다. 또 6개월 만에 1만 번의 트윗 수를 기록했고, 페이스북에선 7만 7,500명이 ‘좋아요’를 눌렀다. 사이트 방문 평균 시간은 12분이었다.

 

뉴스콘텐츠의 컨버전스에 대해서는 동의를 하나, 이것을 통해 경영성과로 이어지거나 조직의 혁신으로 이어지는 경우가 어렵다. 그러한 이유는 기존 오프라인 매체 중심의 조직, 인력, 자원의 재분배의 불균형이 있을 수 있으며, 전략이 없는 단순한 조직의 결합만으로는 갈등이 잠복되거나 온라인이 종속적 부차적인 미디어로 인식하기 때문에 생산성 확산 보다는 기자들의 노동 강도만 강해지는 단점들도 나온다. 결국 뉴스룸의 통합은 조직적인 결합이 아니라, 문화적인 통합을 지향해야 한다. 또한 통합된 뉴스룸에서 혁신적인 콘텐츠의 생산과 저널리즘의 기본에 충실한 뉴스콘텐츠를 강화하려는 노력이 함께 수반되어야 할 것이다.



 

 

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한국조사기자협회

사단법인 한국조사기자협회는 1987년 국내의 신문, 방송, 통신사의 조사, 정보, 자료, DB업무를 담당하는 조사기자들의 모임으로 출범하여, 2009년 회원들의 연구활동에 기초한 신문 및 방송 발전에 기여할 목적으로 사단법인으로 재출범하였으며, 언론공익활동으로 신문논술대회, 조사연구 발간, 세미나·토론회, 보도연감 출판 등의 사업을 하고 있는 언론단체입니다

※ 이글은 한국조사기자협회가 연간지로 발행하는 2015년 '조사연구' 제27호에 실린 글임을 알립니다.

 

 

"조사기자도 콘텐츠 혁신에 참여하자"

 

유영식
YTN 보도국 영상아카이브팀 차장

 

 

미디어산업에 ‘혁신’이란 말이 유행어처럼 회자되고 있다. 혁신은 곧 생존으로 들린다. 전통 미디어인 종이신문, TV방송이 소셜과 모바일로 무장한 신생 미디어의 공세에 당혹해 한다. 바이러스 확산만큼 이들의 성장 속도는 빠르며, 미래 독자인 젊은층은 이들을 통해 뉴스콘텐츠를 소비하고 있다. 전통 미디어가 신생 미디어를 따라잡긴 역부족이며, 위기이자 생존의 문제로 다가왔다.

 

신문사라면 ‘따라가고 싶은’ 뉴욕타임스의 2014년 혁신 보고서는 ‘디지털 퍼스트’ 위기의식과 혁신의 필요성을 국내외 미디어산업에 확산시켰고, 2013년 아마존 창업자인 제프 베조스가 인수한 워싱턴포스트는 종이신문사에서 디지털기업으로 완전 변신으로 승승장구하고 있다. 최근 중앙일보미디어네트워크도 혁신보고서를 내놓으며, 뉴스룸의 구조적 변화와 디지털부문 강화를 강조했다. 이석우 전 카카오 대표를 디지털전략·제작담당 겸 조인스 공동대표로 영입할 정도로 혁신의 바람이 거세다.

 

이 글은 미디어기업의 혁신 사례와 혁신 이후의 변화를 살펴보고, 과연 혁신의 키워드는 무엇이고, 성공의 요인은 무엇인지 찾아보고, 조사기자도 혁신과 변화의 파도에 휩쓸리지 않고, 그 파도를 타는 기회를 만드는 하나의 단편이다.

 

뉴욕타임스 혁신, 실패와 성공의 결과물
- 핵심 브랜드 집중으로 디지털 유료화 성공

  

<뉴욕타임스 혁신보고서 표지 (2014)>

국내 언론사에 ‘혁신’이란 화두를 던진 건 지난해 5월 뉴욕타임스의 혁신 보고서가 아닐까. 경영진의 의도적 유출이란 이야기까지 흘러나왔지만, 이 혁신 보고서는 실패이자 경고이자 자기 반성의 보고서다. 즉 뉴욕타임스의 실패와 성공을 반복해 온 결과물이다.
보고서는 종이신문 기반의 운영은 어려우니 디지털적 사고를 중심으로 하자, 아직도 디지털 전환이 늦다고 자평했다. 고비용 구조와 더딘 디지털사업 매출이 큰 고민이었던 것이다. 모바일을 등에 업고 버즈피드, 복스미디어, 허핑턴포스트 등 신생 미디어의 놀라운 성장세와 독자 흡입력은 커다란 적으로 다가왔을 것이다.


뉴욕타임스는 ‘독자주의 유도’와 ‘독자와의 감정적 연결’, ‘기사의 비주얼화’, ‘여러 실험을 통한 독자의 관심 발견’ 등 독자 개발을 위한 4가지 원칙을 제시하고 이를 위해 조직 개편과 기사작성 등에 있어 혁신적 실험을 하자고 했다.

이후 혁신 방향은 뉴스룸 조직과 기사 포맷의 혁신으로 진행되었다. 매일 오후 1면을 결정하던 편집회의가 오전 9시 반 편집국장과 담당데스크가 만나 디지털 기사 보도를 위한 ‘포맷’을 논의하는 회의로 바뀌었다. “좋은 이야기를 만드는 것으로 충분하지 않다. 좋은 이야기가 디지털 공간을 여행할 수 있도록 도와줘야 한다”는 디지털 편집자 에이미 오리어리(Amy O'Leary) 말은 뉴욕타임스가 종이신문만큼 디지털에 집중하는 변화를 보여준다.
또한 독자개발팀란 것이 신설된 것도 주목할 변화였다. 독자개발팀은 소셜미디어와 검색엔진 최적화, 비디오와 이메일 뉴스, 데이터 분석 등의 전문가들로 구성돼 있다. 단순히 방문자 트래픽이 아니라 인터랙션 지표를 중요시한다. 페이스북 인스턴트 아티클과 애플 뉴스 앱, 핀터레스트, 인스타그램 같은 외부 서비스와 제휴해 콘텐츠 노출 빈도를 높이는 전략을 구사하고 있다. 올해 5월 기준으로 뉴욕타임스의 좋아요와 공유, 댓글 등 인터랙션은 모두 1630만 건에 이른다.

 


뉴욕타임스 편집국 <사진출처: nytimes.com>


 

뉴욕타임스는 보고서가 결정적 영향이 아니였겠지만 지난해 91만 명이던 디지털 유료 구독자가 올해 1분기에는 95만7000명까지 늘더니, 2015년 7월에는 100만 명을 돌파했다. 이어 지난 3분기 매출이 3억6700만 달러(약 4173억 원), 순이익이 900만 달러(약 102억 원)로 집계됐다. 주목할 것은 디지털 구독료 수입이 4900만 달러(약 558억 원)로 전년 대비 14% 늘었다는 점이다. 2011년 인터넷판의 유료화 정책을 다시 꺼내든지 4년 반 만에 디지털 유료 구독자 증가로 매출과 이익의 질적 상승을 만들었다고 평가하고 있다.

뉴욕타임스는 뉴스룸의 혁신은 모바일, 소셜미디어는 적응하되 저널리즘의 원칙은 강화했고, 모든 플랫폼에서 불편부당의 원칙을 지키고, 온라인과 신문 기사의 질적 차이가 없도록 했다. 결국 뉴욕타임스는 자사가 쌓아온 저널리즘적 브랜드에 집중하는 전략을 선택했다. 충성스러운 독자 기반을 적극 활용해 광고 의존 수익모델을 유료구독 모델로 수익구조를 바꾸었고, 그 결과 2010년 이후 유료 독자 수는 급등하였다. 뉴욕타임스의 위기 대처 방법으로 핵심 브랜드에 집중하고, 충성도 높은 독자를 적극 활용하는 전략이 적중했다는 것이다.

 


워싱턴포스트 - 저널리즘과 테크놀로지의 혁신 시도

 

미국의 대표적 온라인 쇼핑몰 아마존의 창업자인 제프 베조스(Jeff Bezos)는 워터게이트 사건으로 유명세를 날린 퓰리처상 52회 수상 등 미국 저널리즘의 역사와 함께했던 워싱턴포스트를 2억5000만 달러에 인수했다. 제프 베조스의 인수 직후, 워싱턴포스트는 테크놀로지와 뉴스마케팅 부문의 혁신을 통해 새로운 부흥을 모색했다, 24시간 마감없는 뉴스를 생산하기 위해 편집국 기자를 늘리고, 온라인 뉴스 강화를 위해 엔지니어를 대폭 확충했다.

 


워싱턴포스트 본사 사옥 <사진출처: washingtonpost.com>


워싱턴포스트가 잡은 혁신의 기본 방향은 편집장 겸 사장인 스티브 힐스(Steve Hills)를 통해 알 수 있다. 그는 혁신을 저널리즘과 테크놀로지 두 축으로 설명한다. 미국의 대표적 신문사로서 저널리즘의 원칙과 명성을 지키면서, 아마존이 구축해 온 디지털 상품 판매 노하우를 적용해 저널리즘과 테크놀로지에서 최고를 추구한다는 것이다. 이러한 목표를 위해 저널리즘 부문에 대한 투자를 늘리는 동시에, 테크놀로지와 엔지니어를 뉴스룸에 배치해 철저한 디지털 상품으로 독자와 플랫폼 확장이 핵심 전략이다.
스티브 힐스는 “종이신문 부수 40~50만 부와 디지털 순방문자 5000~6000만 명을 비교하면 우리가 미디어 사업에서 성공하는 길은 명백하다. 전 직원 650여 명이 모두 디지털에 답이 있음을 깨닫고, 웹·모바일에 맞는 제목도 직접 올린다”고 그는 말했다.


<워싱턴포스트의 새로운 서비스 브랜드>


모닝믹스와 더모스트라는 서비스를 내놓고 경쟁사 기사들까지 묶어서 보게 하고, 최근에는 양질의 사진과 그래픽을 강조한 사진 블로그 ‘인사이트(In Sight)’도 시작했다. 다른 지역신문들과 제휴해 독자 정보를 공유하는 대신 디지털 콘텐츠를 무료로 제공하는 전략으로 디지털 독자를 크게 늘리고 있다.

 

실제로 워싱턴포스트의 성장 속도는 뉴욕타임스보다 훨씬 빠르다. 워싱턴포스트는 지난해 1분기 대비 올해 5월 방문자수가 66% 이상, 페이지뷰는 101% 늘어났다. 디지털 부문 수입도 지난해 1분기 대비 66% 늘어나 올해 1분기 4940만 달러를 기록했다. 뉴욕타임스의 3배가 넘는 성장률이다. 수익성 확대에 주력하는 뉴욕타임스와 달리 워싱턴포스트는 독자 규모를 늘리는 전략에 집중하고 있다. 워싱턴포스트는 독자 규모의 양적 확대 다음 단계로 안정적인 유료 구독 모델을 구축하는 쪽으로 진화할 것으로 예측된다. 아마존의 경험을 이식한 워싱턴포스트가 뉴욕타임스를 추월할 수 있을 것인지 기대되는 대목이다.

 

워싱턴포스트 순방문자 증가율 <출처: 신문과방송 2015년 9월호>

 

 

중앙미디어네트워크 - 국내 최초의 뉴스룸 혁신 시도

 

지난 10월 23일 중앙미디어네트워크가 혁신보고서를 내놓았다. “뉴스는 마감이 없는 흐름이다”, “다시 콘텐츠다” 라는 2개의 키워드와 “우리가 만든 보고서는 미디어를 재정의하는 작업이다. 기사의 전통적 정의를 다시 쓰고 종전의 공식을 무너뜨리는 창조적 파괴의 과정”이라는 홍석현 회장의 선언은 마치 국내 미디어업계의 생존을 위한 혁신이 절실함이 묻어나왔다.

 

과거 중앙일보는 1995년 아시아 최초로 인터넷뉴스 서비스를 시작했고 2000년 초반 NHN(네이버)이 콘텐츠를 달라고 손 내 밀 정도로 디지털 분야 선두 주자였지만, 지금은 180도 달라졌다. 중앙미디어네트워크의 혁신 보고서는 이런 반성부터 시작해 지금까지 해 온 수많은 고민과 외국사례에 대한 고찰을 담고 있다고 한다. 현 인력을 유지한 채 인력 재배치나 기자들의 마인드 전환을 통해 디지털 전환을 하되, 필요하다면 외부필진과 기술의 힘을 빌리겠다고 했다. 발표 직후 이러한 내용을 둘러싸고 '구체성 결여'와 '진지한 성찰'이란 대조적인 평가를 받기도 했다.

 

최근 개편된 모바일, 웹사이트 개편에 변화가 수렴되고 있는데, 이를 더 강화하기 위해 웹디자이너와 개발자들을 편집국에 많이 배치하고 있고, 터치반응형, 퀴즈형. 게임형, 무비웹툰 등 다양한 콘텐츠 실험을 보이고 있다.

 


최근 개편된 중앙일보 웹사이트 <출처:joins.com>


결국 11월 말 외부전문가로 이석우 전 카카오 대표를 디지털전략·제작담당 겸 조인스 공동대표로 전격 영입하는 등 조직개편을 했다. 편집국장 산하에 ‘뉴스룸 국장’과 각 ‘매체별 제작담당’을 두고, 매체와 상관없이 하나의 뉴스룸에 기사를 통합하고 각 매체 성격에 맞게 취재를 하는 방식으로 중앙계열 모든 매체의 기자들이 하나의 편집국 속에서 일하는 것을 목표로 한다고 한다. 파격적인 외부 전문가까지 영입한 중앙일보의 집중과 선택이 어떠한 결과를 내놓을지 국내 미디어업계가 눈여겨 보고 있다.

 


BBC - “BBC는 모든 것을 전하려고 합니다”
영국의 BBC도 최근 펴낸 ‘뉴스의 미래’ 보고서에서 뉴스 생산과 유통에 모바일, 사회관계망서비스(SNS), 드론 등의 기술적 도구는 적극 활용하겠다면서 “정확성, 불편부당함, 의견의 다양성, 뉴스와 공적서비스에 있어 저널리즘 가치에 대해 어떤 타협도 하지 말아야 한다”고 선언했다. 이 보고서는 BBC뉴스가 공영 저널리즘으로서 우선시해야 할 가치와 원칙을 강조하되 기술, 사람, 스토리라는 세 가지 차원에서 뉴스와 그 미래를 논하고 있는 것이 특징이다.

 


<BBC ‘뉴스의 미래’ 보고서 (2015)>


TV와 라디오라는 BBC뉴스의 전통적 방송 서비스 분야는 계속 이어가면서, 모바일을 비롯한 플랫폼의 다각화, 데이터 저널리즘, 개인화된 뉴스 서비스 등으로 뉴스 제공 방식을 다양화해서 그 영역을 넓혀가겠다는 의도로 파악된다.

“BBC는 모든 것을 전하려고 합니다”
결국 BBC는 방송이라는 주력 분야에 집중하면서 한편으로는 디지털 플랫폼들을 통한 뉴스 제공 확대를 시도하는 양면 전략을 보여준다. 다른 미디어회사가 구조조정을 통해 규모를 줄이거나 디지털 퍼스트, 모바일 퍼스트를 외치며 생존을 위해 고군분투 하고 있는 때에 수신료라는 안정된 재원을 바탕으로 자신들이 생산한 뉴스를 더 널리 퍼트리겠다는 백화점식 확장 전략이란 비판도 받고 있다.

 


혁신은 결국 잘해왔던 분야, 저널리즘적 브랜드에 집중하는 것

 

앞서 보았듯이 뉴욕타임스는 디지털 퍼스트를 넘어 모바일 퍼스트 전략과 함께 유료 독자 확대를 모색한 결과 올해 순익이 첫 1000만 달러가 넘어설 것으로 예상된다. 아마존의 창업자 제프 베조스가 인수한 워싱턴포스트는 플랫폼 확장과 디지털 독자 확대로 다음 단계에는 유료 구독 모델을 구축하는 게 핵심 전략이다.

 

어찌 보면 서로 다른 전략 같지만 결국 잘 해왔던, 잘 할 수 있는 분야를 중심으로 그들만의 브랜드적 장점을 가지고 혁신을 하고 있다는 것이다. 그럼에도 정작 저널리즘에 대한 고민이 부족하다는 지적도 있다. BBC처럼 ‘세상 모든 것을 알려야 할 의무’라는 저널리즘적 측면을 강조하기도 했다. BBC의 브랜드적 장점이 무엇인지 그대로 보여주는 대목이라는 생각이다.

지성욱 서던일리노이대 미디어학과 교수는 “100년이 넘는 역사와 전통은 이 두 신문의 독창적인 DNA지만 독자들이 뉴스를 원한다면 이 두 신문 말고도 다른 수많은 대안이 존재한다. 독자들이 뉴욕타임스나 워싱턴포스트를 원한다면 그 어떤 다른 신문들도 대체재가 될 수 없어야 한다”는 지난 8월에 발표한 보고서 ‘워싱턴포스트, 뉴욕타임스 혁신 그 이후’ 보고서 (한국언론진흥재단) 내용은 타당하다. 그는 “독자들이 두 신문을 원하게 만들기 위해서는 결국 저널리즘의 질을 높이기 위한 투자에 혁신이 집중돼야 한다”고 강조했다.

국내외 미디어산업에서 혁신은 곳곳에서 진행되고 있다. 국내에서도 신문사를 중심으로 온-오프 통합뉴스룸을 통해 온라인과 오프라인 지면기사를 같이 작성하는 시스템과 조직을 만드는 실험을 계속하고 있다. 이제는 실험을 넘어 당연한 결과로 받아들이고 ‘디지털 퍼스트, 모바일 온리’에 맞게 뉴스룸을 변하시키고 있다. 디지털 부문 강화를 위한 조직개편부터 편집국에 유능한 소프트웨어 엔지니어 투입 등 인재의 유입이 뉴스룸이란 조직의 혁신에 필수적으로 보이며 여기에 포커스를 맞추고 있다.

 

버즈피드, 허핑턴포스트, 복스미디어 등과 같은 미국의 신생 미디어뿐 아니라 뉴욕타임스, 가디언 등 ‘디지털 퍼스트’를 주도하는 전통 미디어는 편집국 내에 수십, 수백 명의 엔지니어와 웹 디자이너를 채용해 디지털 콘텐츠를 직접 생산하고 있다. 이들은 엔지니어도 기자로 대우한다. 표현 방식이 다른 ‘저널리스트’이지 기자를 보조하는 ‘오퍼레이터’가 아니라고 강조한다. 소프트웨어와 인포그래픽으로 뉴스를 생산하는 ‘다른 종류’의 기자라는 의미다.

 

그렇지만 혁신의 또 하나의 축은 콘텐츠 혁신에 있다고 생각한다. 모두 편집국 조직의 혁신에 관심을 가질뿐 콘텐츠 혁신에 대해서는 고민이 덜하다. 이 균열에서 우리 조사기자들의 혁신적 고민과 아이디어가 필요하다. 뉴스콘텐츠의 라이프 사이클이 점점 짧아지고 있다. 내일이면 오늘의 뉴스의 효용가치가 제로(0)으로 떨어진다고 한다. 그러나 제로(0)으로 떨어진 뉴스콘텐츠를 조사기자는 새로운 콘텐츠로 재탄생 시키는, 효용가치를 새롭게 불어넣는 역할을 할 필요가 있다.

 

언론사의 디지털 가속화는 점점 빨라질 것이다. 이러한 변화에서 조사기자 또한 자신의 가치를 다시 높이는 전략을 세워야 할 것이며, 콘텐츠의 혁신에 어떻게 참여할지를 우리 모두가 머리를 맞대고 실험적 대안을 고민하고 실천해야 하지 않을까. 예측이지만 앞으로 편집국에서 영입하고자 하는 데이터 분석가, 리서처가가 필요해진다. 과거 신문스크랩의 미래형 모델인 콘텐츠큐레이션이 새로운 콘텐츠로 각광 받을 수 있다.

 

스스로 혁신하지 못하고 조직의 무관심, 마이너리티라는 열등 의식을 가져나간다면 스스로 무능하다고 인정하는 것이다. 대체 불가능한 조사기자의 장점을 살려 심층적 기사작성에 참여하고, 독자의 눈길을 끌게 하고, 독자가 궁금해 하는 것을 풀어주는, 지면에 실리든 모바일에 게재되었든 우리만의 콘텐츠를 혁신적으로 개발하고 실험할 필요가 있다.

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한국조사기자협회

사단법인 한국조사기자협회는 1987년 국내의 신문, 방송, 통신사의 조사, 정보, 자료, DB업무를 담당하는 조사기자들의 모임으로 출범하여, 2009년 회원들의 연구활동에 기초한 신문 및 방송 발전에 기여할 목적으로 사단법인으로 재출범하였으며, 언론공익활동으로 신문논술대회, 조사연구 발간, 세미나·토론회, 보도연감 출판 등의 사업을 하고 있는 언론단체입니다